Mail ons

Overzicht

Sturen op zichtbaarheidscijfers: georganiseerde gemakzucht

Blogpost 10 Apr 2019

Omdat ik de afgelopen maanden herstellende ben van een zware hersenschudding zoek ik in de trein bij voorkeur een stiltecoupé op. Dan valt het op dat de conducteurs van de NS steeds frequenter, langduriger en uitbundiger hun mededelingen over de treinreizigers uitstorten. Vaak is het informatiegehalte nihil: “Zoals u ongetwijfeld heeft gemerkt rijden we al enige minuten met een lagere snelheid dan gebruikelijk. Op dit moment kan ik u niet zeggen wat daarvan de oorzaak is. Ik ga het voor u uitzoeken, wanneer ik het weet kom ik weer bij u terug. Intussen wens ik u toch een aangename reis toe.” Enkele minuten later wordt omstandig uiteengezet dat de intercity achter een vertraagde stoptrein – pardon: sprinter – rijdt.

Vorige week trof ik een Teamleider Machinisten van de NS, die mij uitlegde waarom het juist heel goed is dat de klanten van de NS – ook diegenen die zoveel mogelijk in stilte willen reizen – om de haverklap via de intercom worden gestoord door een babbelende conducteur. Het heeft te maken met “de zichtbaarheidscijfers van de conducteurs”. Die moeten omhoog, dat is overeengekomen in het contract tussen de NS en het rijk. “Het gaat al beter, maar de cijfers moeten nog omhoog.” En daar wordt de afgelopen maanden, zo werd mij verteld, extra op gestuurd, want de onderhandelingen over de volgende concessie komen er binnenkort aan.

Zichtbare conducteur

Het idee is – of was ooit? – dat de klanten van de NS “een zichtbare conducteur” op prijs stellen. Ik zie bij medereizigers om mij heen vooral ergernis over eindeloos herhaalde en nietszeggende ‘mededelingen.’

De Teamleider Machinisten legt uit dat het gedrag van de conducteurs nauwgezet wordt “gemonitord” door middel van reizigersenquêtes en de inzet van mystery guests. Ik vraag me af hoe die mystery guests zijn geïnstrueerd: meten ze de frequentie en lengte van de dienstmededelingen of beoordelen ze ook de relevantie? En wat betreft de enquêtes: wanneer die in de trein worden uitgedeeld – dat gebeurt overigens zelden – dan zijn het doorgaans alleen enkele gezagsgetrouwe ouderen, zoals mijn 86-jarige moeder, die de moeite nemen om de vragenlijst door te werken. Alle anderen gaan liever door met e-mailen, lezen, appen enzovoort. Het invullen van zo’n gestructureerde vragenlijst komt er immers op neer jezelf te laten gebruiken om de veronderstellingen en redeneringen van de opstellers van die vragenlijst te bevestigen. Je voelt je als klant niet serieus genomen als je via een anonieme, routinematige procedure geacht wordt je kostbare tijd te gebruiken om data te genereren ter legitimering van de ‘prestatie-indicatorengekte’ die bezit heeft genomen van de NS.

Prestatie-indicatoren, zoals die “zichtbaarheidscijfers”, zijn een expressie van professionele armoede en leiden tot perverse prikkels. Want conducteurs hoeven helemaal niet per definitie hun “zichtbaarheid” te vergroten – en al helemaal niet via het rond toeteren van overbodige mededelingen – en toch worden ze daar blijkbaar nu wel op beoordeeld en afgerekend. Het “aansturen via cijfers”, zoals de NS-man het zo stoer noemde, past niet bij de rol – beter: het ambacht – van conducteurs; dat ambacht is daarvoor te complex, te context-afhankelijk, te zeer verweven met persoonlijke stijl en ook te belangrijk.

Professionaliteit

Om met dat laatste te beginnen: treinconducteurs zijn vermoedelijk verantwoordelijk voor 99,9% van alle klantcontacten van de NS. Zij zijn het gezicht van het bedrijf. De afgelopen 40 jaar moet ik als treinreiziger tienduizenden keren een conducteur in de uitoefening van haar of zijn ambt hebben ontmoet. Ontelbare keren droeg een glimlach of een vriendelijk woord bij aan een vrolijk verloop van de dag. Vaak was ik onder de indruk van de respectvolle en tegelijk resolute wijze waarop een conducteur een medereiziger zonder geldig vervoerbewijs aansprak. Soms was ik er getuige van hoe een conducteur op behendige manier het agressieve gedrag van een groep vandalen onder invloed in minder overlast veroorzakende banen wist te leiden – petje af! De-escalerend handhaven in dergelijke situaties, ga er maar aan staan. Maar ik zag ook regelmatig dat een conducteur bij asociaal gedrag letterlijk de andere kant opkeek en het (normerend) optreden tegen zulk asociaal gedrag bewust overliet aan het vrije spel van reizigerskrachten – waarom?

Een vervelende situatie, zoals vertraging, uitvallende treinen of erger, kunnen door een adequaat handelende conducteur worden ‘gered’, althans de impact ervan kan door hem of haar worden verminderd, maar kan ook nog worden verergerd door onprofessioneel optreden van zo’n frontline worker.

Frontline workers

Kortom, conducteurs en andere frontline workers zoals politieagenten, onderwijzers, personeel in gevangenissen en ambulancepersoneel doen veelvormig en niet-routinematig werk, waarbij ze er vaak alleen voor staan in onverwachte, veeleisende situaties. Ze moeten virtuoos zijn in het omgaan met asociaal of agressief gedrag, de-escalerend kunnen handhaven, kwaliteit leveren in ‘normale situaties’ en kunnen improviseren wanneer er geen informatie beschikbaar is en ‘niemand weet wat er aan de hand is.’

Zichtbaarheid lijkt voor dit soort werk belangrijk – de mensen moeten weten dat je er bent en je zo nodig kunnen aanspreken. Zichtbaarheid is, naast vele andere aspecten van het werk, een schakel in de circulaire ketting: hoe meer zichtbaarheid, des te meer kans op de hoogte te worden gebracht van incidenten, des te meer mogelijkheid om (zichtbaar!) te interveniëren, enzovoort enzoverder. Tal van omstandigheden, professionele gedragingen, en de effecten ervan zijn op die manier met elkaar verweven: een grote circulair-causale professionele kluwen, waarbij ook altijd de persoonlijke stijl van de individuele beroepsbeoefenaar, in casu een conducteur, een rol speelt.

Perverse prikkels

Sommige aspecten uit dat complexe geheel als prestatie-indicator ‘apart zetten’, op arbitraire wijze meetbaar maken en dan turven; dat doet geen recht aan de mensen die zo’n complex vak uitoefenen. Het getuigt van georganiseerde gemakzucht. En het nodigt op perverse wijze uit tot strategisch, maar uiteindelijk ongewenst gedrag: veel en vaak via de intercom van je laten horen, omdat dat scoort op de “zichtbaarheidslijstjes.” Zodoende kan een tegenstelling ontstaan tussen loyaliteit aan de eigen organisatie (meehelpen om de zichtbaarheidscijfers te verbeteren, want dat kan helpen bij de onderhandelingen voor de komende concessie) en klantgerichtheid (doen wat de reizigers op een bepaald moment en in een bepaalde nodig hebben). Dat is vanuit het perspectief van de NS niet handig, en voor een gewetensvolle conducteur op den duur een ‘giftige’ situatie: een situatie waarin je het nooit goed kunt doen.

En trouwens: wat zijn op deze manier gemanipuleerde prestatie-indicatoren waard?

Ingrediënten voor continue prestatieverbetering

Belangrijker dan prestatie-indicatoren is het vertrouwen schenken aan de conducteurs, borgen dat er goede feedback beschikbaar is over het geheel van het werk (voor de mathematisch georiënteerde prestatiedenkers: het geheel is meer dan de som van de delen!), en tijd en aandacht investeren in goede gesprekken tussen conducteurs en hun leidinggevenden:

  • Vertrouwen schenken. Wie vertrouwen geeft, zal in de meeste gevallen verantwoordelijkheidsbesef oogsten. En verantwoordelijkheidsbesef is wellicht dé belangrijkste basis van professioneel handelen door frontline workers. Ik spreek over “vertrouwen schenken” in de wetenschap dat niets zozeer verplicht als een geschenk: je wilt het vertrouwen niet beschamen, je wilt er juist iets voor terug geven, in dit geval vermoedelijk goed werk! En wellicht ook de ambitie om te blijven leren en verantwoording af te leggen over het gebruik van het in jou gestelde vertrouwen.
  • Goede feedback. In de afgelopen jaren heb ik naar schatting tienduizenden interacties met een conducteur gehad. In al die tijd is mij precies nul keer gevraagd naar mijn ervaringen met de conducteurs. (Een heel enkele keer heb ik iemand ongevraagd gecomplimenteerd.) Het komt mij voor dat de NS hier een gigantisch leermogelijkheid onbenut laat (daarbij doel ik uiteraard op de mogelijkheid van feedback van alle reizigers, niet alleen van mijzelf). Hoe moeten de Teamleiders Conducteurs hun werk doen, als ze niet veel en vaak aan de praat zijn met de klanten? (Goede chef-koks vragen hun gasten of het gesmaakt heeft voor ze huiswaarts keren.) Goede feedback betekent tijdige en rijke informatie, ‘dikke verhalen’ met veel detail en nuance.
  • Het goede gesprek. Vaak denk ik dat dit het allermoeilijkste, en tegelijk het belangrijkste, is in hedendaagse organisaties: goede, persoonlijke, op leren en ontwikkeling gerichte gesprekken tussen mensen – ook van verschillende hiërarchische niveaus – over hun drijfveren, over wat ze waardevol vinden in het werk, over wat hen aan het hart gaat, over wat ze graag zouden willen realiseren, over hoe je te weten komt wat de effecten van hun inspanningen zijn, over de betekenis van de verzamelde feedback, over wat hen zorgen baart of angstig maakt en over wat ze nog meer belangrijk vinden.

Als het gaat om continue prestatieverbetering dan is de combinatie van Vertrouwen schenken, Goede feedback en Het goede gesprek een noodzakelijke voorwaarde. Daarbij gaat het er onder andere om de zogenoemde ‘plek der moeite’ niet te vermijden, maar juist het ongemak op te zoeken om ervan te leren. Prestatie-indicatoren zijn er voor gemakzuchtige mensen, echte prestatieverbetering vraagt om interactie tussen niet-gemakzuchtige mensen.

Wil je weten hoe we jouw organisatie kunnen helpen bij het vormgeven aan echte prestatieverbetering?

ONTDEK MEER!

Omdat ik de afgelopen maanden herstellende ben van een zware hersenschudding zoek ik in de trein bij voorkeur een stiltecoupé op. Dan valt het op dat de conducteurs van de NS steeds frequenter, langduriger en uitbundiger hun mededelingen over de treinreizigers uitstorten. Vaak is het informatiegehalte nihil: “Zoals u ongetwijfeld heeft gemerkt rijden we al enige minuten met een lagere snelheid dan gebruikelijk. Op dit moment kan ik u niet zeggen wat daarvan de oorzaak is. Ik ga het voor u uitzoeken, wanneer ik het weet kom ik weer bij u terug. Intussen wens ik u toch een aangename reis toe.” Enkele minuten later wordt omstandig uiteengezet dat de intercity achter een vertraagde stoptrein – pardon: sprinter – rijdt.

Vorige week trof ik een Teamleider Machinisten van de NS, die mij uitlegde waarom het juist heel goed is dat de klanten van de NS – ook diegenen die zoveel mogelijk in stilte willen reizen – om de haverklap via de intercom worden gestoord door een babbelende conducteur. Het heeft te maken met “de zichtbaarheidscijfers van de conducteurs”. Die moeten omhoog, dat is overeengekomen in het contract tussen de NS en het rijk. “Het gaat al beter, maar de cijfers moeten nog omhoog.” En daar wordt de afgelopen maanden, zo werd mij verteld, extra op gestuurd, want de onderhandelingen over de volgende concessie komen er binnenkort aan.

Zichtbare conducteur

Het idee is – of was ooit? – dat de klanten van de NS “een zichtbare conducteur” op prijs stellen. Ik zie bij medereizigers om mij heen vooral ergernis over eindeloos herhaalde en nietszeggende ‘mededelingen.’

De Teamleider Machinisten legt uit dat het gedrag van de conducteurs nauwgezet wordt “gemonitord” door middel van reizigersenquêtes en de inzet van mystery guests. Ik vraag me af hoe die mystery guests zijn geïnstrueerd: meten ze de frequentie en lengte van de dienstmededelingen of beoordelen ze ook de relevantie? En wat betreft de enquêtes: wanneer die in de trein worden uitgedeeld – dat gebeurt overigens zelden – dan zijn het doorgaans alleen enkele gezagsgetrouwe ouderen, zoals mijn 86-jarige moeder, die de moeite nemen om de vragenlijst door te werken. Alle anderen gaan liever door met e-mailen, lezen, appen enzovoort. Het invullen van zo’n gestructureerde vragenlijst komt er immers op neer jezelf te laten gebruiken om de veronderstellingen en redeneringen van de opstellers van die vragenlijst te bevestigen. Je voelt je als klant niet serieus genomen als je via een anonieme, routinematige procedure geacht wordt je kostbare tijd te gebruiken om data te genereren ter legitimering van de ‘prestatie-indicatorengekte’ die bezit heeft genomen van de NS.

Prestatie-indicatoren, zoals die “zichtbaarheidscijfers”, zijn een expressie van professionele armoede en leiden tot perverse prikkels. Want conducteurs hoeven helemaal niet per definitie hun “zichtbaarheid” te vergroten – en al helemaal niet via het rond toeteren van overbodige mededelingen – en toch worden ze daar blijkbaar nu wel op beoordeeld en afgerekend. Het “aansturen via cijfers”, zoals de NS-man het zo stoer noemde, past niet bij de rol – beter: het ambacht – van conducteurs; dat ambacht is daarvoor te complex, te context-afhankelijk, te zeer verweven met persoonlijke stijl en ook te belangrijk.

Professionaliteit

Om met dat laatste te beginnen: treinconducteurs zijn vermoedelijk verantwoordelijk voor 99,9% van alle klantcontacten van de NS. Zij zijn het gezicht van het bedrijf. De afgelopen 40 jaar moet ik als treinreiziger tienduizenden keren een conducteur in de uitoefening van haar of zijn ambt hebben ontmoet. Ontelbare keren droeg een glimlach of een vriendelijk woord bij aan een vrolijk verloop van de dag. Vaak was ik onder de indruk van de respectvolle en tegelijk resolute wijze waarop een conducteur een medereiziger zonder geldig vervoerbewijs aansprak. Soms was ik er getuige van hoe een conducteur op behendige manier het agressieve gedrag van een groep vandalen onder invloed in minder overlast veroorzakende banen wist te leiden – petje af! De-escalerend handhaven in dergelijke situaties, ga er maar aan staan. Maar ik zag ook regelmatig dat een conducteur bij asociaal gedrag letterlijk de andere kant opkeek en het (normerend) optreden tegen zulk asociaal gedrag bewust overliet aan het vrije spel van reizigerskrachten – waarom?

Een vervelende situatie, zoals vertraging, uitvallende treinen of erger, kunnen door een adequaat handelende conducteur worden ‘gered’, althans de impact ervan kan door hem of haar worden verminderd, maar kan ook nog worden verergerd door onprofessioneel optreden van zo’n frontline worker.

Frontline workers

Kortom, conducteurs en andere frontline workers zoals politieagenten, onderwijzers, personeel in gevangenissen en ambulancepersoneel doen veelvormig en niet-routinematig werk, waarbij ze er vaak alleen voor staan in onverwachte, veeleisende situaties. Ze moeten virtuoos zijn in het omgaan met asociaal of agressief gedrag, de-escalerend kunnen handhaven, kwaliteit leveren in ‘normale situaties’ en kunnen improviseren wanneer er geen informatie beschikbaar is en ‘niemand weet wat er aan de hand is.’

Zichtbaarheid lijkt voor dit soort werk belangrijk – de mensen moeten weten dat je er bent en je zo nodig kunnen aanspreken. Zichtbaarheid is, naast vele andere aspecten van het werk, een schakel in de circulaire ketting: hoe meer zichtbaarheid, des te meer kans op de hoogte te worden gebracht van incidenten, des te meer mogelijkheid om (zichtbaar!) te interveniëren, enzovoort enzoverder. Tal van omstandigheden, professionele gedragingen, en de effecten ervan zijn op die manier met elkaar verweven: een grote circulair-causale professionele kluwen, waarbij ook altijd de persoonlijke stijl van de individuele beroepsbeoefenaar, in casu een conducteur, een rol speelt.

Perverse prikkels

Sommige aspecten uit dat complexe geheel als prestatie-indicator ‘apart zetten’, op arbitraire wijze meetbaar maken en dan turven; dat doet geen recht aan de mensen die zo’n complex vak uitoefenen. Het getuigt van georganiseerde gemakzucht. En het nodigt op perverse wijze uit tot strategisch, maar uiteindelijk ongewenst gedrag: veel en vaak via de intercom van je laten horen, omdat dat scoort op de “zichtbaarheidslijstjes.” Zodoende kan een tegenstelling ontstaan tussen loyaliteit aan de eigen organisatie (meehelpen om de zichtbaarheidscijfers te verbeteren, want dat kan helpen bij de onderhandelingen voor de komende concessie) en klantgerichtheid (doen wat de reizigers op een bepaald moment en in een bepaalde nodig hebben). Dat is vanuit het perspectief van de NS niet handig, en voor een gewetensvolle conducteur op den duur een ‘giftige’ situatie: een situatie waarin je het nooit goed kunt doen.

En trouwens: wat zijn op deze manier gemanipuleerde prestatie-indicatoren waard?

Ingrediënten voor continue prestatieverbetering

Belangrijker dan prestatie-indicatoren is het vertrouwen schenken aan de conducteurs, borgen dat er goede feedback beschikbaar is over het geheel van het werk (voor de mathematisch georiënteerde prestatiedenkers: het geheel is meer dan de som van de delen!), en tijd en aandacht investeren in goede gesprekken tussen conducteurs en hun leidinggevenden:

  • Vertrouwen schenken. Wie vertrouwen geeft, zal in de meeste gevallen verantwoordelijkheidsbesef oogsten. En verantwoordelijkheidsbesef is wellicht dé belangrijkste basis van professioneel handelen door frontline workers. Ik spreek over “vertrouwen schenken” in de wetenschap dat niets zozeer verplicht als een geschenk: je wilt het vertrouwen niet beschamen, je wilt er juist iets voor terug geven, in dit geval vermoedelijk goed werk! En wellicht ook de ambitie om te blijven leren en verantwoording af te leggen over het gebruik van het in jou gestelde vertrouwen.
  • Goede feedback. In de afgelopen jaren heb ik naar schatting tienduizenden interacties met een conducteur gehad. In al die tijd is mij precies nul keer gevraagd naar mijn ervaringen met de conducteurs. (Een heel enkele keer heb ik iemand ongevraagd gecomplimenteerd.) Het komt mij voor dat de NS hier een gigantisch leermogelijkheid onbenut laat (daarbij doel ik uiteraard op de mogelijkheid van feedback van alle reizigers, niet alleen van mijzelf). Hoe moeten de Teamleiders Conducteurs hun werk doen, als ze niet veel en vaak aan de praat zijn met de klanten? (Goede chef-koks vragen hun gasten of het gesmaakt heeft voor ze huiswaarts keren.) Goede feedback betekent tijdige en rijke informatie, ‘dikke verhalen’ met veel detail en nuance.
  • Het goede gesprek. Vaak denk ik dat dit het allermoeilijkste, en tegelijk het belangrijkste, is in hedendaagse organisaties: goede, persoonlijke, op leren en ontwikkeling gerichte gesprekken tussen mensen – ook van verschillende hiërarchische niveaus – over hun drijfveren, over wat ze waardevol vinden in het werk, over wat hen aan het hart gaat, over wat ze graag zouden willen realiseren, over hoe je te weten komt wat de effecten van hun inspanningen zijn, over de betekenis van de verzamelde feedback, over wat hen zorgen baart of angstig maakt en over wat ze nog meer belangrijk vinden.

Als het gaat om continue prestatieverbetering dan is de combinatie van Vertrouwen schenken, Goede feedback en Het goede gesprek een noodzakelijke voorwaarde. Daarbij gaat het er onder andere om de zogenoemde ‘plek der moeite’ niet te vermijden, maar juist het ongemak op te zoeken om ervan te leren. Prestatie-indicatoren zijn er voor gemakzuchtige mensen, echte prestatieverbetering vraagt om interactie tussen niet-gemakzuchtige mensen.

Wil je weten hoe we jouw organisatie kunnen helpen bij het vormgeven aan echte prestatieverbetering?

ONTDEK MEER!