Mail ons

Overzicht

Turnaround- en crisisleiderschap: de kritische houding van organisaties

Blogpost 23 Apr 2020

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. Waar we in deel 1 de opzet van de blogreeks rond deze thema’s en de begrippen zelf toelichtten, gaan we in dit deel verder in op het momentum van een eventuele turnaround. Daarvoor is het belangrijk dat de bestuurder van de organisatie zich realiseert dat de prestatiedaling van de organisatie levensbedreigend is, dat de organiatie een crisis beleeft en/of verwacht dat er een volgende golf van kleinere crises aan zal komen.

Dit is niet zo eenvoudig als het lijkt. Onder druk van structurele, politieke en psychologische factoren zal worden geopteerd om eerdere strategieën voort te zetten, zelfs wanneer betere informatie beschikbaar is. [1] In crisistijden moet het meestal ‘ver komen’ voordat er gerealiseerd wordt dat het toch niet ‘terug normaal wordt’.

Goed voorbereide vs. slecht voorbereide organisaties

Organisaties die te maken hebben met een blijvende prestatiedaling hebben vaak een naar binnen gerichte focus in combinatie met vooringenomen ideeën die vooral het eigenbelang dienen: wat goed is ligt aan jezelf, en wat slecht gaat is te wijten aan externe omstandigheden of anderen.[2] Leidinggevenden van organisaties die al meerdere jaren succesvol zijn, ontwikkelen steeds eenvoudigere modellen van hun omgeving en steeds rigidere operationele routines. Deze vereenvoudigde modellen en routines of mentale snelkoppelingen zijn effectief in stabiele situaties, maar kunnen leiden tot falen in turbulente omgevingen. Bovendien verdwijnt de motivatie om tot vernieuwing over te gaan vaak wanneer besluitvormers worden geconfronteerd met toenemende onzekerheid. De politieke realiteit beperkt vaak het besluitvormingsproces en de kwaliteit van de beschikbare informatie, wat resulteert in ‘behagend’ gedrag dat het aantal te overwegen keuzes vereenvoudigt en de beslissingskwaliteit sub-optimaliseert.[3]   

Als de achteruitgang van de organisatie geleidelijk plaatsvindt, kan hierrond gewenning ontstaan, een fenomeen dat ‘sluipende of kruipende normaliteit’ genoemd wordt.[4] Om te zien wat een langzaam ontwikkelende crisis zou kunnen worden, moeten leiders hun biases over ‘normaliteit’ overwinnen.[5] Mensen hebben namelijk de neiging te geloven dat de dingen in de toekomst zullen functioneren zoals ze in het verleden hebben gefunctioneerd en onderschatten daarom zowel de waarschijnlijkheid van een ramp als de mogelijke gevolgen ervan. Iedereen dacht in het begin dat Corona zoiets als griep was of dat het wel ingedamd zou worden zoals bij de Ebola- of Sars-epidemie. Dit kan leiden tot situaties waarin mensen zich niet goed voorbereiden op rampen en op grotere schaal het falen van regeringen om de bevolking niet mee te nemen in de voorbereiding op rampen. Ongeveer 70% van de mensen zou die vooringenomenheid over normaliteit vertonen tijdens een ramp.[6]

Goede crisisleiders stellen in een crisis dan ook voortdurend de vraag: ‘Wat betekent dit in het licht van wat we al weten?’ Dit doen ze door voortdurend verschillende bronnen en soorten van informatie naast elkaar te leggen terwijl de crisis zich ontvouwt om te onderzoeken of wat ze denken nog klopt [7] en te observeren hoe goed hun reacties werken.[8] Ze gebruiken uitzonderingen en verrassingen als voeding voor het verdere zoekproces en proberen zich mentaal zo goed mogelijk verschillende scenario’s voor te stellen.[9]

Traag denken, snel handelen

Dit lijkt makkelijker dan het is. Er is veel literatuur beschikbaar die uitlegt waarom de meeste mensen het erg moeilijk vinden om informatie te verwerken en te delen in tijden van stress en diepe onzekerheid. Effectieve ‘sensemaking’ vereist namelijk een goed gerepeteerde methode om informatie te verwerken, te delen met de juiste mensen en hun feedback te overwegen. Er dient een dynamisch beeld gecreëerd te worden dat iedereen begrijpt, er moeten mogelijke ‘toekomsten’ en mogelijke gevolgen worden geanalyseerd en specifieke informatiebehoeften worden geformuleerd (die op de een of andere manier moeten worden opgehaald).

Het vraagt dus, in termen van Kahneman: ‘slow thinking’: langzaam, inspannend, logisch, berekend denken, in plaats van ‘fast thinking’: snel, automatisch, emotioneel, … en dat op een stressvol moment waarop mensen de neiging hebben over te schakelen op ‘fast thinking’.[10] Hoe goed leiders ook mogen zijn in niet-crisissituaties, als ze geen ervaring of training hebben om te functioneren onder deze omstandigheden, grijpen ze meestal terug op hun intuïtie, die gebaseerd is op opgebouwde ervaring in een andere, stabieler context, en dus op hun reguliere leiderschapsstijlen en managementinstrumenten die “meer van hetzelfde” zijn en een crisissituatie vaak erger maken.

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre je als leider los aan het komen bent van je biases.

  1. Heb je nu last van één van de beschreven biases (‘self-serving’ attributies, eenvoudige modellen van de omgeving, minder motivatie tot vernieuwing bij onzekerheid, politieke realiteit, normaliteit-biases, ‘kruipende’ normaliteit, etc.)?
  2. Hoe organiseer of realiseer je ‘slow thinking’ voor jezelf?
  3. Op welke corona-scenario’s ben je aan het schakelen, op welke niet? Waarom?

In deel 3 gaan we verder in op de uitdagingen voor de bestuurder / CEO in organisaties in tijden van crisis. Lees ook deel 1 in deze reeks. Ontdek ook het nieuwe aanbod dat we ontwikkelden naar aanleiding van Sioo’s integratieve visie op turnaround management en crisisleiderschap.


[1] Clapman, S.E., Schwenk, C.R., & Caldwell, C. (2005). CEO perceptions and corporate turnaround. Journal of Change Management, 5(4), 407-428.
[2] Berendsen, T. (1996). Crisispreventie en continuïteitsherstel. Twynstra Gudde
[3] Clapham et al, 2005
[4] Diamond, 2005
[5] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirus outbreak and future challenges. Retrieved om 03/04/2020.
[6] Omer, H. & Alon, N. (1994). The continuity principle: A unified approach to disaster and trauma. American Journal of Community Psychology, 22 (2), 273–287.
[7] Ansell, C. & Boin, A. (2019). Taming deep uncertainty: the potential of pragmatist principles for understanding and improving strategic crisis management. Administration & Society, 51(7), 1079-1112
[8] D’Auria & De Smet, 2020
[9] Ansell en Boin, 2019
[10] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013). Leadership in times of crisis: a framework for assessment. International Review of Public Administration, 18 (1), 79-91.

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. Waar we in deel 1 de opzet van de blogreeks rond deze thema’s en de begrippen zelf toelichtten, gaan we in dit deel verder in op het momentum van een eventuele turnaround. Daarvoor is het belangrijk dat de bestuurder van de organisatie zich realiseert dat de prestatiedaling van de organisatie levensbedreigend is, dat de organiatie een crisis beleeft en/of verwacht dat er een volgende golf van kleinere crises aan zal komen.

Dit is niet zo eenvoudig als het lijkt. Onder druk van structurele, politieke en psychologische factoren zal worden geopteerd om eerdere strategieën voort te zetten, zelfs wanneer betere informatie beschikbaar is. [1] In crisistijden moet het meestal ‘ver komen’ voordat er gerealiseerd wordt dat het toch niet ‘terug normaal wordt’.

Goed voorbereide vs. slecht voorbereide organisaties

Organisaties die te maken hebben met een blijvende prestatiedaling hebben vaak een naar binnen gerichte focus in combinatie met vooringenomen ideeën die vooral het eigenbelang dienen: wat goed is ligt aan jezelf, en wat slecht gaat is te wijten aan externe omstandigheden of anderen.[2] Leidinggevenden van organisaties die al meerdere jaren succesvol zijn, ontwikkelen steeds eenvoudigere modellen van hun omgeving en steeds rigidere operationele routines. Deze vereenvoudigde modellen en routines of mentale snelkoppelingen zijn effectief in stabiele situaties, maar kunnen leiden tot falen in turbulente omgevingen. Bovendien verdwijnt de motivatie om tot vernieuwing over te gaan vaak wanneer besluitvormers worden geconfronteerd met toenemende onzekerheid. De politieke realiteit beperkt vaak het besluitvormingsproces en de kwaliteit van de beschikbare informatie, wat resulteert in ‘behagend’ gedrag dat het aantal te overwegen keuzes vereenvoudigt en de beslissingskwaliteit sub-optimaliseert.[3]   

Als de achteruitgang van de organisatie geleidelijk plaatsvindt, kan hierrond gewenning ontstaan, een fenomeen dat ‘sluipende of kruipende normaliteit’ genoemd wordt.[4] Om te zien wat een langzaam ontwikkelende crisis zou kunnen worden, moeten leiders hun biases over ‘normaliteit’ overwinnen.[5] Mensen hebben namelijk de neiging te geloven dat de dingen in de toekomst zullen functioneren zoals ze in het verleden hebben gefunctioneerd en onderschatten daarom zowel de waarschijnlijkheid van een ramp als de mogelijke gevolgen ervan. Iedereen dacht in het begin dat Corona zoiets als griep was of dat het wel ingedamd zou worden zoals bij de Ebola- of Sars-epidemie. Dit kan leiden tot situaties waarin mensen zich niet goed voorbereiden op rampen en op grotere schaal het falen van regeringen om de bevolking niet mee te nemen in de voorbereiding op rampen. Ongeveer 70% van de mensen zou die vooringenomenheid over normaliteit vertonen tijdens een ramp.[6]

Goede crisisleiders stellen in een crisis dan ook voortdurend de vraag: ‘Wat betekent dit in het licht van wat we al weten?’ Dit doen ze door voortdurend verschillende bronnen en soorten van informatie naast elkaar te leggen terwijl de crisis zich ontvouwt om te onderzoeken of wat ze denken nog klopt [7] en te observeren hoe goed hun reacties werken.[8] Ze gebruiken uitzonderingen en verrassingen als voeding voor het verdere zoekproces en proberen zich mentaal zo goed mogelijk verschillende scenario’s voor te stellen.[9]

Traag denken, snel handelen

Dit lijkt makkelijker dan het is. Er is veel literatuur beschikbaar die uitlegt waarom de meeste mensen het erg moeilijk vinden om informatie te verwerken en te delen in tijden van stress en diepe onzekerheid. Effectieve ‘sensemaking’ vereist namelijk een goed gerepeteerde methode om informatie te verwerken, te delen met de juiste mensen en hun feedback te overwegen. Er dient een dynamisch beeld gecreëerd te worden dat iedereen begrijpt, er moeten mogelijke ‘toekomsten’ en mogelijke gevolgen worden geanalyseerd en specifieke informatiebehoeften worden geformuleerd (die op de een of andere manier moeten worden opgehaald).

Het vraagt dus, in termen van Kahneman: ‘slow thinking’: langzaam, inspannend, logisch, berekend denken, in plaats van ‘fast thinking’: snel, automatisch, emotioneel, … en dat op een stressvol moment waarop mensen de neiging hebben over te schakelen op ‘fast thinking’.[10] Hoe goed leiders ook mogen zijn in niet-crisissituaties, als ze geen ervaring of training hebben om te functioneren onder deze omstandigheden, grijpen ze meestal terug op hun intuïtie, die gebaseerd is op opgebouwde ervaring in een andere, stabieler context, en dus op hun reguliere leiderschapsstijlen en managementinstrumenten die “meer van hetzelfde” zijn en een crisissituatie vaak erger maken.

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre je als leider los aan het komen bent van je biases.

  1. Heb je nu last van één van de beschreven biases (‘self-serving’ attributies, eenvoudige modellen van de omgeving, minder motivatie tot vernieuwing bij onzekerheid, politieke realiteit, normaliteit-biases, ‘kruipende’ normaliteit, etc.)?
  2. Hoe organiseer of realiseer je ‘slow thinking’ voor jezelf?
  3. Op welke corona-scenario’s ben je aan het schakelen, op welke niet? Waarom?

In deel 3 gaan we verder in op de uitdagingen voor de bestuurder / CEO in organisaties in tijden van crisis. Lees ook deel 1 in deze reeks. Ontdek ook het nieuwe aanbod dat we ontwikkelden naar aanleiding van Sioo’s integratieve visie op turnaround management en crisisleiderschap.


[1] Clapman, S.E., Schwenk, C.R., & Caldwell, C. (2005). CEO perceptions and corporate turnaround. Journal of Change Management, 5(4), 407-428.
[2] Berendsen, T. (1996). Crisispreventie en continuïteitsherstel. Twynstra Gudde
[3] Clapham et al, 2005
[4] Diamond, 2005
[5] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirus outbreak and future challenges. Retrieved om 03/04/2020.
[6] Omer, H. & Alon, N. (1994). The continuity principle: A unified approach to disaster and trauma. American Journal of Community Psychology, 22 (2), 273–287.
[7] Ansell, C. & Boin, A. (2019). Taming deep uncertainty: the potential of pragmatist principles for understanding and improving strategic crisis management. Administration & Society, 51(7), 1079-1112
[8] D’Auria & De Smet, 2020
[9] Ansell en Boin, 2019
[10] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013). Leadership in times of crisis: a framework for assessment. International Review of Public Administration, 18 (1), 79-91.