Mail ons

Overzicht

Turnaround management: een huwelijk tussen ‘Facts & Figures’ en ‘Relations & Change’ – fase 1

Blogpost 11 Jun 2020

Premier Rutte verwoordde het dilemma van turnaroundvraagstukken zeer pakkend tijdens de eerste persconferenties over de Corona-maatregelen: “We moeten op basis van 50% van de benodigde informatie 100% van de beslissingen nemen”. Het zijn de schaarste aan informatie, de snelheid waarmee geschakeld wordt en last but not least de beperkte beschikbare financiële middelen die turnaroundvraagstukken typeren. Financiële data zijn daarbij cruciaal om te doorzien hoe hard we daadwerkelijk getroffen worden en waar we de mogelijkheid hebben om te kunnen ingrijpen. Tegelijkertijd kun je je afvragen hoe belangrijk diezelfde cijfers nog zijn (en welke feitelijkheden ze nog representeren) als de spelregels in de buitenwereld totaal aan het veranderen zijn. Zijn de parameters waarop we gewend waren te sturen nog wel adequaat om door het zware weer te navigeren?

Turnaroundvraagstukken vragen om een integratieve aanpak waarbij de financiële vraagstukken en veranderkundige en organisatorische vraagstukken hand-in-hand gaan. Een spannend huwelijk tussen twee verschillende vakgebieden, met elk zijn eigen beroepsbeoefenaren, die uit een ander DNA lijken te bestaan: een holistische mix van de alpha’s en de beta’s. In deze reeks van drie blogs probeer ik het financiële perspectief meer met het verander- en organisatiekundige perspectief te verbinden. Welke rol spelen cijfers in turnaroundvraagstukken en hoe sla je de brug met de veranderkundige opdracht?

Fases in het turnaroundproces

Vraag aan turnaroundprofessionals wat de belangrijkste fasen zijn in tijden van zwaar weer en in de regel zullen deze twee fases genoemd worden:

  1. Het reanimeren van de patiënt, zorgen dat we niet ten onder gaan aan alle betalingsverplichtingen. In meer financiële termen: het op orde brengen van de liquiditeit.
  2. Als de dreiging op korte termijn is afgewend dan kan gewerkt worden aan het strategisch herstel en financieel aan het versterken van het weerstandsvermogen, zodat we ook op lange termijn robuust genoeg zijn om tegenslagen op te vangen. In meer financiële termen: het op orde brengen van de solvabiliteit.

Hieraan gaat echter nog een fase vooraf, namelijk de periode waarin de problemen zijn ontstaan. De turnaroundprofessional zal deze fase niet zo snel benoemen omdat hij of zij vaak pas betrokken wordt als de noodzaak van de turnaround expliciet is. Voor een goed begrip van de rol van financiële cijfers en kengetallen is het echter goed om eerst hierbij stil te staan. We spreken dan dus van een bewustwordingsfase, een reanimatiefase en een herstelfase. Vanzelfsprekend is in de praktijk de volgtijdelijkheid en afbakening van de drie genoemde fases niet zo scherp te maken. In deze eerste blog focussen we op de bewustwordingsfase.

Fase 1 – bewustwording: welke crisis?

De vakgroep Turnaround Management van de Universiteit van Leiden heeft, onder leiding van prof. dr. Adriaanse, veel onderzoek gedaan naar de fase die voorafgaat gaan het zware weer. Uit onderzoek[1] blijkt dat organisaties en hun leiderschap in de regel traag reageren.

17% van de onderzochte organisaties grijpt pas in als de liquiditeiten onder druk komen te staan (de liquiditeitscrisis). Pas als er een probleem is met het betalen van de rekeningen komt het besef dat er geen sprake is van een tijdelijk verkoudheidje maar van een echte levensbedreigende ziekte. 54% van de organisaties grijpt iets eerder in, namelijk als er gedurende een langere periode rode cijfers worden geschreven (de winstcrisis). Opgeteld is dus 71% van de organisaties, zowel in profitsector als non-profitsector, te laat. Eigenlijk zijn ze “ziende blind” geweest voor de relativiteit van de cijfers waarop ze sturen.

Hetzelfde onderzoek laat verder zien dat men gemiddeld 18 maanden te laat is met ingrijpen. Deze (gemiddeld) achttien maanden van ontkenning lijken in de huidige tijd nogal conservatief (het onderzoek dateert uit 2006). Zo is HEMA op dit moment in onderhandeling over staatsteun middels een extra overheidsfinanciering. De Corona-crisis zou het bedrijf in de problemen hebben gebracht. Voorwaarde voor dergelijke overheidssteun is dat het bedrijf een cruciale (onmisbare) rol speelt in onze samenleving. HEMA is een oer-Hollands merk dat minimaal 6000 arbeidsplaatsen biedt en in veel Nederlandse winkelstraten een pand heeft. Wanneer die panden leeg komen te staan, heeft dat ook gevolgen voor de andere winkels in die straten. De cruciale rol is zeker verdedigbaar.

Curse of Success

Wat nog niet nadrukkelijk in het nieuws is geweest, is het feit dat HEMA voor het laatst in 2012 winst heeft behaald. Kortom, een “remweg” van bijna tien jaar. Zijn we dan nog steeds van mening dat “onze HEMA” gered moet worden? Of is de HEMA existentieel uitgespeeld en achterhaald? Zou je net als Marcel Boekhoorn je spaargeld erin stoppen? In ieder geval kunnen we concluderen dat het sturen op de omzet en bijbehorende kosten er niet toe geleid heeft dat de neerwaartse spiraal doorbroken werd. Wat in deze fase namelijk speelt, is het feit dat successen uit het verleden geen garantie voor de toekomst bieden. Sterker nog, het is eerder zo dat “the curse of success” belemmert om tijdig en snel in te grijpen. Oude successen als opmaat voor de komende ramp dus.

Zoals Jesse Segers onlangs schreef in de white paper ‘Turnaround- en crisisleiderschap: een integratieve visie’: “Mensen (en in belangrijke mate het leiderschap in organisaties) hebben de neiging om te geloven dat de dingen in de toekomst zullen functioneren zoals ze in het verleden normaal hebben gefunctioneerd en onderschatten daarom zowel de waarschijnlijkheid van een ramp als de mogelijke gevolgen ervan.” De financiële kentallen waarop men stuurt zijn in feite de rationele extrapolaties van dit succes. Met financiële kengetallen en sturingsinformatie proberen organisaties de wereld te reduceren tot kernachtige eenvoudigere modellen. Door medewerkers te laten focussen op de kritische succesfactoren kunnen de operationele routines gericht worden Hierdoor wordt het succes reproduceerbaar. Het onbedoelde bijeffect is echter dat de aannames (over de bronnen van het bestaande succes met het bijbehorende gedrag) zich steeds meer vast gaan zetten in (mentale) patronen die niet meer ter discussie staan.

Strategische crisis

Uit het eerdergenoemde onderzoek blijkt verder dat de resterende 29% van de organisaties al fundamenteel ingrijpt voordat de financiële cijfers laten zien dat er iets mis is. De winst is nog op orde (mogelijk is er wel sprake van een kleine neergang, maar er wordt nog steeds geld verdiend) en toch beseft men bij deze organisaties dat het huidige businessmodel eindig is. Deze organisaties hebben het inzicht dat ze in een strategische crisis zijn beland. Ze gooien in welvarende tijden al het roer om en worden niet geremd door de gedachten dat de nieuwe activiteiten de bestaande business mogelijk verdringen. Financiële cijfers zijn nuttig om het bestaande goed te doen en het bijbehorende gedrag te stimuleren. Diezelfde cijfers kunnen ook averechts werken als het gaat over de vraag of we nog wel de goede dingen doen.

Kwalitatieve data omtrent bijvoorbeeld het gedrag van (potentiële) klanten, het actief volgen van technologische ontwikkelingen en het begrijpen van sociaal-culturele veranderingen zijn essentieel om de strategische crisis zichtbaar te maken. Het loslaten van de bestaande strategische aannames vraagt wel om emotionele moed van het leiderschap. Een ondernemer vertelde me onlangs: “pas toen ik besefte dat onze activiteiten bij een acuut faillissement in een mum van tijd door anderen zouden worden overgenomen, wist ik dat het tijd was om over een andere positionering na te denken. Ik begreep dat ik, ondanks mijn huidige succes, niet langer meer echt relevant was.” Verklaar jouw organisatie maar eens denkbeeldig failliet en stel jezelf de vraag wie jouw organisatie echt gaat missen. Welke afnemers of klanten komen dan echt in de problemen? Is het echt zo dat als KLM (ook zo’n nationale trots) wegvalt, Schiphol zijn internationale hub-functie verliest of zullen andere partijen de vluchten in een mum van tijd gaan overnemen?

Kwalitatieve analyse vs. kwantitatieve rapportage

Realiseer je je nu dat jouw organisatie niet daadwerkelijk gemist wordt als je morgen de stekker eruit zou trekken? Dan zit je wellicht midden in de strategische crisis. Stuur dan niet te rigide op de huidige cijfers, maar heb een gezond wantrouwen bij wat ze representeren. Ga op zoek naar de vaste aannames en geloofspunten van jouw organisatie en durf deze ter discussie te stellen. Organiseer de oppositie (de tegendraadse denkers) en volg dagelijks de ontwikkelingen en trends in de buitenwereld. Stel de kwalitatieve analyse boven de kwantitatieve rapportages.

Benieuwd naar de volgende stappen? Binnenkort blogt Michiel over fase 2 (de liquiditeitscrisis) en fase 3 (de solvabiliteitscrisis). Op korte termijn werk je samen met hem aan deze thema’s in de workshop Organisatiekunde en de workshop Inzicht in Bedrijfskunde. Eind september werkt hij ook mee aan de Sioo Alumnidag.

Op zoek naar een nog stevigere basis?
Ontdek de opleidingstrack Turnaround Management


[1] Restructuring in Europe 2005 – Roland Berger Germany [adjusted by Jan Adriaanse, 2006-2013]

Premier Rutte verwoordde het dilemma van turnaroundvraagstukken zeer pakkend tijdens de eerste persconferenties over de Corona-maatregelen: “We moeten op basis van 50% van de benodigde informatie 100% van de beslissingen nemen”. Het zijn de schaarste aan informatie, de snelheid waarmee geschakeld wordt en last but not least de beperkte beschikbare financiële middelen die turnaroundvraagstukken typeren. Financiële data zijn daarbij cruciaal om te doorzien hoe hard we daadwerkelijk getroffen worden en waar we de mogelijkheid hebben om te kunnen ingrijpen. Tegelijkertijd kun je je afvragen hoe belangrijk diezelfde cijfers nog zijn (en welke feitelijkheden ze nog representeren) als de spelregels in de buitenwereld totaal aan het veranderen zijn. Zijn de parameters waarop we gewend waren te sturen nog wel adequaat om door het zware weer te navigeren?

Turnaroundvraagstukken vragen om een integratieve aanpak waarbij de financiële vraagstukken en veranderkundige en organisatorische vraagstukken hand-in-hand gaan. Een spannend huwelijk tussen twee verschillende vakgebieden, met elk zijn eigen beroepsbeoefenaren, die uit een ander DNA lijken te bestaan: een holistische mix van de alpha’s en de beta’s. In deze reeks van drie blogs probeer ik het financiële perspectief meer met het verander- en organisatiekundige perspectief te verbinden. Welke rol spelen cijfers in turnaroundvraagstukken en hoe sla je de brug met de veranderkundige opdracht?

Fases in het turnaroundproces

Vraag aan turnaroundprofessionals wat de belangrijkste fasen zijn in tijden van zwaar weer en in de regel zullen deze twee fases genoemd worden:

  1. Het reanimeren van de patiënt, zorgen dat we niet ten onder gaan aan alle betalingsverplichtingen. In meer financiële termen: het op orde brengen van de liquiditeit.
  2. Als de dreiging op korte termijn is afgewend dan kan gewerkt worden aan het strategisch herstel en financieel aan het versterken van het weerstandsvermogen, zodat we ook op lange termijn robuust genoeg zijn om tegenslagen op te vangen. In meer financiële termen: het op orde brengen van de solvabiliteit.

Hieraan gaat echter nog een fase vooraf, namelijk de periode waarin de problemen zijn ontstaan. De turnaroundprofessional zal deze fase niet zo snel benoemen omdat hij of zij vaak pas betrokken wordt als de noodzaak van de turnaround expliciet is. Voor een goed begrip van de rol van financiële cijfers en kengetallen is het echter goed om eerst hierbij stil te staan. We spreken dan dus van een bewustwordingsfase, een reanimatiefase en een herstelfase. Vanzelfsprekend is in de praktijk de volgtijdelijkheid en afbakening van de drie genoemde fases niet zo scherp te maken. In deze eerste blog focussen we op de bewustwordingsfase.

Fase 1 – bewustwording: welke crisis?

De vakgroep Turnaround Management van de Universiteit van Leiden heeft, onder leiding van prof. dr. Adriaanse, veel onderzoek gedaan naar de fase die voorafgaat gaan het zware weer. Uit onderzoek[1] blijkt dat organisaties en hun leiderschap in de regel traag reageren.

17% van de onderzochte organisaties grijpt pas in als de liquiditeiten onder druk komen te staan (de liquiditeitscrisis). Pas als er een probleem is met het betalen van de rekeningen komt het besef dat er geen sprake is van een tijdelijk verkoudheidje maar van een echte levensbedreigende ziekte. 54% van de organisaties grijpt iets eerder in, namelijk als er gedurende een langere periode rode cijfers worden geschreven (de winstcrisis). Opgeteld is dus 71% van de organisaties, zowel in profitsector als non-profitsector, te laat. Eigenlijk zijn ze “ziende blind” geweest voor de relativiteit van de cijfers waarop ze sturen.

Hetzelfde onderzoek laat verder zien dat men gemiddeld 18 maanden te laat is met ingrijpen. Deze (gemiddeld) achttien maanden van ontkenning lijken in de huidige tijd nogal conservatief (het onderzoek dateert uit 2006). Zo is HEMA op dit moment in onderhandeling over staatsteun middels een extra overheidsfinanciering. De Corona-crisis zou het bedrijf in de problemen hebben gebracht. Voorwaarde voor dergelijke overheidssteun is dat het bedrijf een cruciale (onmisbare) rol speelt in onze samenleving. HEMA is een oer-Hollands merk dat minimaal 6000 arbeidsplaatsen biedt en in veel Nederlandse winkelstraten een pand heeft. Wanneer die panden leeg komen te staan, heeft dat ook gevolgen voor de andere winkels in die straten. De cruciale rol is zeker verdedigbaar.

Curse of Success

Wat nog niet nadrukkelijk in het nieuws is geweest, is het feit dat HEMA voor het laatst in 2012 winst heeft behaald. Kortom, een “remweg” van bijna tien jaar. Zijn we dan nog steeds van mening dat “onze HEMA” gered moet worden? Of is de HEMA existentieel uitgespeeld en achterhaald? Zou je net als Marcel Boekhoorn je spaargeld erin stoppen? In ieder geval kunnen we concluderen dat het sturen op de omzet en bijbehorende kosten er niet toe geleid heeft dat de neerwaartse spiraal doorbroken werd. Wat in deze fase namelijk speelt, is het feit dat successen uit het verleden geen garantie voor de toekomst bieden. Sterker nog, het is eerder zo dat “the curse of success” belemmert om tijdig en snel in te grijpen. Oude successen als opmaat voor de komende ramp dus.

Zoals Jesse Segers onlangs schreef in de white paper ‘Turnaround- en crisisleiderschap: een integratieve visie’: “Mensen (en in belangrijke mate het leiderschap in organisaties) hebben de neiging om te geloven dat de dingen in de toekomst zullen functioneren zoals ze in het verleden normaal hebben gefunctioneerd en onderschatten daarom zowel de waarschijnlijkheid van een ramp als de mogelijke gevolgen ervan.” De financiële kentallen waarop men stuurt zijn in feite de rationele extrapolaties van dit succes. Met financiële kengetallen en sturingsinformatie proberen organisaties de wereld te reduceren tot kernachtige eenvoudigere modellen. Door medewerkers te laten focussen op de kritische succesfactoren kunnen de operationele routines gericht worden Hierdoor wordt het succes reproduceerbaar. Het onbedoelde bijeffect is echter dat de aannames (over de bronnen van het bestaande succes met het bijbehorende gedrag) zich steeds meer vast gaan zetten in (mentale) patronen die niet meer ter discussie staan.

Strategische crisis

Uit het eerdergenoemde onderzoek blijkt verder dat de resterende 29% van de organisaties al fundamenteel ingrijpt voordat de financiële cijfers laten zien dat er iets mis is. De winst is nog op orde (mogelijk is er wel sprake van een kleine neergang, maar er wordt nog steeds geld verdiend) en toch beseft men bij deze organisaties dat het huidige businessmodel eindig is. Deze organisaties hebben het inzicht dat ze in een strategische crisis zijn beland. Ze gooien in welvarende tijden al het roer om en worden niet geremd door de gedachten dat de nieuwe activiteiten de bestaande business mogelijk verdringen. Financiële cijfers zijn nuttig om het bestaande goed te doen en het bijbehorende gedrag te stimuleren. Diezelfde cijfers kunnen ook averechts werken als het gaat over de vraag of we nog wel de goede dingen doen.

Kwalitatieve data omtrent bijvoorbeeld het gedrag van (potentiële) klanten, het actief volgen van technologische ontwikkelingen en het begrijpen van sociaal-culturele veranderingen zijn essentieel om de strategische crisis zichtbaar te maken. Het loslaten van de bestaande strategische aannames vraagt wel om emotionele moed van het leiderschap. Een ondernemer vertelde me onlangs: “pas toen ik besefte dat onze activiteiten bij een acuut faillissement in een mum van tijd door anderen zouden worden overgenomen, wist ik dat het tijd was om over een andere positionering na te denken. Ik begreep dat ik, ondanks mijn huidige succes, niet langer meer echt relevant was.” Verklaar jouw organisatie maar eens denkbeeldig failliet en stel jezelf de vraag wie jouw organisatie echt gaat missen. Welke afnemers of klanten komen dan echt in de problemen? Is het echt zo dat als KLM (ook zo’n nationale trots) wegvalt, Schiphol zijn internationale hub-functie verliest of zullen andere partijen de vluchten in een mum van tijd gaan overnemen?

Kwalitatieve analyse vs. kwantitatieve rapportage

Realiseer je je nu dat jouw organisatie niet daadwerkelijk gemist wordt als je morgen de stekker eruit zou trekken? Dan zit je wellicht midden in de strategische crisis. Stuur dan niet te rigide op de huidige cijfers, maar heb een gezond wantrouwen bij wat ze representeren. Ga op zoek naar de vaste aannames en geloofspunten van jouw organisatie en durf deze ter discussie te stellen. Organiseer de oppositie (de tegendraadse denkers) en volg dagelijks de ontwikkelingen en trends in de buitenwereld. Stel de kwalitatieve analyse boven de kwantitatieve rapportages.

Benieuwd naar de volgende stappen? Binnenkort blogt Michiel over fase 2 (de liquiditeitscrisis) en fase 3 (de solvabiliteitscrisis). Op korte termijn werk je samen met hem aan deze thema’s in de workshop Organisatiekunde en de workshop Inzicht in Bedrijfskunde. Eind september werkt hij ook mee aan de Sioo Alumnidag.

Op zoek naar een nog stevigere basis?
Ontdek de opleidingstrack Turnaround Management


[1] Restructuring in Europe 2005 – Roland Berger Germany [adjusted by Jan Adriaanse, 2006-2013]