Mail ons

Overzicht

Turnaround management: een huwelijk tussen ‘Facts & Figures’ en ‘Relations & Change’ – fase 2

Blogpost 6 Jul 2020

Turnaroundvraagstukken vragen om een integratieve aanpak waarbij de financiële vraagstukken en veranderkundige en organisatorische vraagstukken hand-in-hand gaan. Een spannend huwelijk tussen twee verschillende vakgebieden, met elk zijn eigen beroepsbeoefenaren, die uit een ander DNA lijken te bestaan. In deze reeks van drie blogs probeer ik het financiële perspectief meer met het verander- en organisatiekundige perspectief te verbinden. Welke rol spelen cijfers in turnaroundvraagstukken en hoe sla je de brug met de veranderkundige opdracht? In de vorige blog besprak ik fase 1: de bewustwordingsfase. In deze blog zal ik verder ingaan op de reanimatiefase.

Stel, je komt als hulpverlener aan bij een fietser die na een aanrijding ernstig gewond, bloedend, op de grond ligt. Op dat moment ga je niet vragen naar de visie op de toekomst en wat hem of haar inspireert in het leven. Je gaat reanimeren, je legt een infuus aan en gaat allerlei levensreddende handelingen verrichten. In het geval van de organisatie maakt deze een liquiditeitscrisis mee en bevinden wij ons dus ook in de reanimatiefase. In deze fase zijn de “koude financiële cijfers” een cruciale en dominante bron voor het handelen van de gehele organisatie. De snelheid, de omvang en de impact van Corona op organisaties in diverse branches is ongekend. De eerder beschreven bewustwordingsfase wordt in deze tijd in sommige branches binnen enkele dagen of zelfs uren beslecht. Ik denk dat veel van de organisaties na de eerste persconferentie van het kabinet al beseften dat hier sprake is van serious shit.

Fase 2 – reanimatie: op orde brengen van de liquiditeit

De allereerste stap nu de liquiditeitscrisis in volle gang is, is een overzicht opstellen van de inkomsten en uitgaven die in de nabije toekomst verwacht worden (de liquiditeitsplanning). Zet de inkomsten per maand, of nog beter nog: per week, tegenover de uitgaven in diezelfde periode. Bedenk aansluitend miniscenario’s: aan welke knoppen kun je per periode draaien? Zo kun je de uitgaven terugdringen door het aanscherpen van het inkoopbeleid (door bijvoorbeeld in onderhandeling te treden met toeleveranciers), door het aanscherpen van het debiteurenbeheer (betalingstermijnen) en het voorraadbeheer (vaak is er sprake van te hoge voorraadkosten doordat er sprake is van teveel voorraad en incourante voorraad). Op korte termijn kan ook het afscheid nemen van de externe krachten snel lucht geven. Het reduceren van indirecte kosten vergt vaak wat meer tijd, maar ook deze kunnen veel impact hebben (denk aan het ontslaan van personeel, uitstel van huurbetaling of zelfs een huurverlaging, etc.). Ook het reduceren van de uitgaven op het terrein van opleidingen, marketingkosten, etc., kan ruimte creëren. Gelukkig is er een breed scala aan mogelijkheden om een dreigend faillissement af te wenden.

Zoals eerder betoogd, zijn de “koude cijfers” leidend tijdens de liquiditeitscrisis. Maar naast het sturen op ‘facts en figures’ is een tweede vereiste het hebben van ‘een warm hart’. Empathisch handelen is naast objectief rekenen in deze fase cruciaal. Empathisch vermogen niet als een morele waarde, maar als een noodzaak om succesvol aan het herstel te kunnen werken. De harde saneringen hebben een diepe impact op de onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Dit speelt intern tussen de medewerkers maar ook extern in relaties met de diverse stakeholders.

Enlightened self-interest

Empathisch handelen is meer dan een luisterend oor bieden en begrip tonen. Empathie tonen met als doel te streven naar een win-winsiuatie, het in lijn brengen van de verschillende belangen, is tijdens een liquiditeitscrisis meestal onvoldoende. Als het om ‘overleven’ gaat, gaat iedereen uiteindelijk voor het eigen belang. De kunst is nu te doorzien wat het “hoger begrepen“ eigenbelang van eenieder is. In de turnaround- en mediationliteratuur noemt men dit ‘enlightened self-interest’. Het is een zoektocht naar de overlappende belangen en waarden, waardoor er een grotere waarde voor alle betrokkenen ontstaat. Het gedeelde hoger begrepen eigenbelang creërt bij stakeholders de bereidheid om op korte termijn ook een deel van de financiële pijn te nemen. Denk bijvoorbeeld aan het inleveren van loon omdat de medewerkers realiseren dat een faillissement of een ontslagronde een veel groter verlies impliceert.

Het ontslaan van medewerkers is enorm heftig en heeft ook een grote impact op de achterblijvers. Voor “de geluksvogels” die wel hun baan behouden, bestaat er ook een impliciete dreiging: “het kan mij dus ook overkomen”. Kortom, het ingrijpen tijdens de liquiditeitscrisis kan nog jaren doorwerken en zelfs tot een culturele verandering leiden. Aangezien elke crisis mensen op een bepaalde manier treft, moeten de leiders zorgvuldig letten op hoe mensen hiermee worstelen en de nodige maatregelen nemen om hen te ondersteunen. Hier gaat Sioo’s white paper ‘Turnaround- en crisisleiderschap: een integratieve visie‘ dieper op in.

Opdracht voor leiderschap

De liquiditeitscrisis vraagt van het leiderschap om:

  • De moed te hebben om hard in te grijpen. Het advies is twee keer dieper te snijden dan je denkt dat noodzakelijk is (volgens de liquiditeitsplanning). Dit is zo omdat we geneigd zijn de negatieve verwachtingen toch nog te rooskleurig te interpreteren. Gebruik dus geen ‘kaasschaafmethode’. Niets is pijnlijker en traumatiserender dan na een harde saneringsronde aan medewerkers te moeten vertellen dat er nog een tweede tranche aankomt.
  • Bij twijfel: wel inhalen. In deze fase geldt: liever een slecht besluit (onder grote onzekerheid) dan geen besluit. De financiële cijfers zijn je objectiverende houvast. Volg de financiële parameters op zeer korte termijn (liquiditeitsplanning), beslis, en stuur steeds op het laatste inzicht.
  • Houd het hoofd koel (straal rust uit) en wees empathisch. Leef je in in wat de impact op de ander is en probeer de langetermijnschade daarmee te beperken. De gouden regel is: ga in gesprek, wees open over de problemen en voorkom daarmee onaangekondigde verassingen.
  • Maak een onderscheid in “goede” en “kwade” kosten. Goede kosten zijn al die uitgaven die bijdragen aan het creëren van waarde voor de klanten en daarmee voor de organisatie. De bestuurder van een zorgorganisatie zei hierover: “door Corona zijn we veel meer thuis gaan werken en digitaal gaan overleggen. Hierdoor zijn sommige activiteiten plotseling naar de achtergrond verdwenen. Bij de medewerkers is er nu een spontane dialoog ontstaan waarin steeds onderscheid wordt gemaakt tussen de “zinvolle” en de “zinloze” processen en activiteiten.”

Gebruik tijdens de liquiditeitscrisis financiële cijfers en de bijbehorende rapportages als een objectiverend richtpunt voor jouw handelen. De kunst is hierbij niet rücksichtslos te handelen. Wees vastberaden, snijd het liefst twee keer dieper als hetgeen uit de cijfers blijkt, maar handel daarbij met tact en rust. Mobiliseer de sociale intelligentie.

Benieuwd naar de volgende stappen? Binnenkort blogt Michiel over fase 3 (de solvabiliteitscrisis). Op 24 september vind je Michiel terug op de Sioo Alumnidag.

Wil je diepgaand met deze thema’s aan de slag voor jouw uitdagingen?
Ontdek de opleidingstrack Turnaround Management


Turnaroundvraagstukken vragen om een integratieve aanpak waarbij de financiële vraagstukken en veranderkundige en organisatorische vraagstukken hand-in-hand gaan. Een spannend huwelijk tussen twee verschillende vakgebieden, met elk zijn eigen beroepsbeoefenaren, die uit een ander DNA lijken te bestaan. In deze reeks van drie blogs probeer ik het financiële perspectief meer met het verander- en organisatiekundige perspectief te verbinden. Welke rol spelen cijfers in turnaroundvraagstukken en hoe sla je de brug met de veranderkundige opdracht? In de vorige blog besprak ik fase 1: de bewustwordingsfase. In deze blog zal ik verder ingaan op de reanimatiefase.

Stel, je komt als hulpverlener aan bij een fietser die na een aanrijding ernstig gewond, bloedend, op de grond ligt. Op dat moment ga je niet vragen naar de visie op de toekomst en wat hem of haar inspireert in het leven. Je gaat reanimeren, je legt een infuus aan en gaat allerlei levensreddende handelingen verrichten. In het geval van de organisatie maakt deze een liquiditeitscrisis mee en bevinden wij ons dus ook in de reanimatiefase. In deze fase zijn de “koude financiële cijfers” een cruciale en dominante bron voor het handelen van de gehele organisatie. De snelheid, de omvang en de impact van Corona op organisaties in diverse branches is ongekend. De eerder beschreven bewustwordingsfase wordt in deze tijd in sommige branches binnen enkele dagen of zelfs uren beslecht. Ik denk dat veel van de organisaties na de eerste persconferentie van het kabinet al beseften dat hier sprake is van serious shit.

Fase 2 – reanimatie: op orde brengen van de liquiditeit

De allereerste stap nu de liquiditeitscrisis in volle gang is, is een overzicht opstellen van de inkomsten en uitgaven die in de nabije toekomst verwacht worden (de liquiditeitsplanning). Zet de inkomsten per maand, of nog beter nog: per week, tegenover de uitgaven in diezelfde periode. Bedenk aansluitend miniscenario’s: aan welke knoppen kun je per periode draaien? Zo kun je de uitgaven terugdringen door het aanscherpen van het inkoopbeleid (door bijvoorbeeld in onderhandeling te treden met toeleveranciers), door het aanscherpen van het debiteurenbeheer (betalingstermijnen) en het voorraadbeheer (vaak is er sprake van te hoge voorraadkosten doordat er sprake is van teveel voorraad en incourante voorraad). Op korte termijn kan ook het afscheid nemen van de externe krachten snel lucht geven. Het reduceren van indirecte kosten vergt vaak wat meer tijd, maar ook deze kunnen veel impact hebben (denk aan het ontslaan van personeel, uitstel van huurbetaling of zelfs een huurverlaging, etc.). Ook het reduceren van de uitgaven op het terrein van opleidingen, marketingkosten, etc., kan ruimte creëren. Gelukkig is er een breed scala aan mogelijkheden om een dreigend faillissement af te wenden.

Zoals eerder betoogd, zijn de “koude cijfers” leidend tijdens de liquiditeitscrisis. Maar naast het sturen op ‘facts en figures’ is een tweede vereiste het hebben van ‘een warm hart’. Empathisch handelen is naast objectief rekenen in deze fase cruciaal. Empathisch vermogen niet als een morele waarde, maar als een noodzaak om succesvol aan het herstel te kunnen werken. De harde saneringen hebben een diepe impact op de onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Dit speelt intern tussen de medewerkers maar ook extern in relaties met de diverse stakeholders.

Enlightened self-interest

Empathisch handelen is meer dan een luisterend oor bieden en begrip tonen. Empathie tonen met als doel te streven naar een win-winsiuatie, het in lijn brengen van de verschillende belangen, is tijdens een liquiditeitscrisis meestal onvoldoende. Als het om ‘overleven’ gaat, gaat iedereen uiteindelijk voor het eigen belang. De kunst is nu te doorzien wat het “hoger begrepen“ eigenbelang van eenieder is. In de turnaround- en mediationliteratuur noemt men dit ‘enlightened self-interest’. Het is een zoektocht naar de overlappende belangen en waarden, waardoor er een grotere waarde voor alle betrokkenen ontstaat. Het gedeelde hoger begrepen eigenbelang creërt bij stakeholders de bereidheid om op korte termijn ook een deel van de financiële pijn te nemen. Denk bijvoorbeeld aan het inleveren van loon omdat de medewerkers realiseren dat een faillissement of een ontslagronde een veel groter verlies impliceert.

Het ontslaan van medewerkers is enorm heftig en heeft ook een grote impact op de achterblijvers. Voor “de geluksvogels” die wel hun baan behouden, bestaat er ook een impliciete dreiging: “het kan mij dus ook overkomen”. Kortom, het ingrijpen tijdens de liquiditeitscrisis kan nog jaren doorwerken en zelfs tot een culturele verandering leiden. Aangezien elke crisis mensen op een bepaalde manier treft, moeten de leiders zorgvuldig letten op hoe mensen hiermee worstelen en de nodige maatregelen nemen om hen te ondersteunen. Hier gaat Sioo’s white paper ‘Turnaround- en crisisleiderschap: een integratieve visie‘ dieper op in.

Opdracht voor leiderschap

De liquiditeitscrisis vraagt van het leiderschap om:

  • De moed te hebben om hard in te grijpen. Het advies is twee keer dieper te snijden dan je denkt dat noodzakelijk is (volgens de liquiditeitsplanning). Dit is zo omdat we geneigd zijn de negatieve verwachtingen toch nog te rooskleurig te interpreteren. Gebruik dus geen ‘kaasschaafmethode’. Niets is pijnlijker en traumatiserender dan na een harde saneringsronde aan medewerkers te moeten vertellen dat er nog een tweede tranche aankomt.
  • Bij twijfel: wel inhalen. In deze fase geldt: liever een slecht besluit (onder grote onzekerheid) dan geen besluit. De financiële cijfers zijn je objectiverende houvast. Volg de financiële parameters op zeer korte termijn (liquiditeitsplanning), beslis, en stuur steeds op het laatste inzicht.
  • Houd het hoofd koel (straal rust uit) en wees empathisch. Leef je in in wat de impact op de ander is en probeer de langetermijnschade daarmee te beperken. De gouden regel is: ga in gesprek, wees open over de problemen en voorkom daarmee onaangekondigde verassingen.
  • Maak een onderscheid in “goede” en “kwade” kosten. Goede kosten zijn al die uitgaven die bijdragen aan het creëren van waarde voor de klanten en daarmee voor de organisatie. De bestuurder van een zorgorganisatie zei hierover: “door Corona zijn we veel meer thuis gaan werken en digitaal gaan overleggen. Hierdoor zijn sommige activiteiten plotseling naar de achtergrond verdwenen. Bij de medewerkers is er nu een spontane dialoog ontstaan waarin steeds onderscheid wordt gemaakt tussen de “zinvolle” en de “zinloze” processen en activiteiten.”

Gebruik tijdens de liquiditeitscrisis financiële cijfers en de bijbehorende rapportages als een objectiverend richtpunt voor jouw handelen. De kunst is hierbij niet rücksichtslos te handelen. Wees vastberaden, snijd het liefst twee keer dieper als hetgeen uit de cijfers blijkt, maar handel daarbij met tact en rust. Mobiliseer de sociale intelligentie.

Benieuwd naar de volgende stappen? Binnenkort blogt Michiel over fase 3 (de solvabiliteitscrisis). Op 24 september vind je Michiel terug op de Sioo Alumnidag.

Wil je diepgaand met deze thema’s aan de slag voor jouw uitdagingen?
Ontdek de opleidingstrack Turnaround Management