Mail ons

Overzicht

“Veranderen om het veranderen?” Drie redenen waarom het trainen van je veranderspieren een goed idee is

Blogpost 6 Apr 2022

Een aantal jaar geleden was ik een beetje in shock, maar vooral verbaasd, toen ik als aankondiging van het boek ‘Breaking Bad Habits’ van Freek Vermeulen[1] een artikel zag met de titel ‘Change for Change’s Sake’[2] waarin hij de negatieve e-mails beschreef die hij na het publiceren van die tekst kreeg. Het lezen van zijn boek bracht me destijds op andere gedachten. Veranderen om het veranderen is om 3 redenen nuttig. 

Eerst even over het wat, wie, hoe, waartoe en waarom van veranderen. ‘Veranderen om het veranderen’ klinkt niet erg nuttig of precies. En dat laatste is één van de begrippen uit de missie van Sioo. Sterker nog, het druist in tegen veel van wat we in onze opleidingen vertellen. Daarin geven we de boodschap: handel methodisch en maak een veranderredenering. Voor het maken van zo’n redenering zijn verschillende hulpmiddelen in omloop, maar ik grijp altijd terug op wat ik de simpelste vind, zoals in de afbeelding.

Eerst de organisatiekundige as dan de veranderkundige as

Je kijkt eerst naar de verticale as. Die noemen we ook wel de organisatiekundige as. Daar bepaal je WAT er moet veranderen. Dat WAT zit altijd vast aan een WAARTOE. Waartoe gaat over veranderingen in de buitenwereld van de organisatie, waartoe je je wilt verhouden als organisatie. Waar wil je op inspelen, hoe wil je er voor de buitenwereld zijn en welke ambitie heb je om van waarde te willen zijn. Onderaan de organisatiekundige as staat de WAAROM.

De WAAROM, de WAT, met WIE en HOE

De waarom is een analyse van de situatie die maakt dat je als organisatie in beweging wilt komen. WAT je dan te doen staat. En of dat WAT betrekking heeft op de missie, de visie, de structuren, de systemen, de processen, de competenties of een mix daarvan. Zo maak je de redenering van de organisatiekundige as. Pas als die hout snijdt en helemaal staat, start je met de Veranderkundige as, de horizontale as. 

Per WAT kijk je daar met WIE en HOE je die verandering aan kunt pakken. Deze redeneringen zorgvuldig opbouwen, betekent zeker niet dat je automatisch in een topdown-gepland veranderingstraject terecht komt. Het maken van een veranderredenering doe je vaak meerdere keren in het proces, steeds op basis van nieuwe informatie en voor nieuwe stappen in het proces. Daarmee is het juist bij uitstek een methode die helpt om precies te zijn en om tot goede methodische redeneringen te komen over waarom je doet wat je doet en wat je ook had kunnen doen, maar niet doet. In ons vak heb je voortdurend zoveel handelingsopties dat het afwegen van alternatieven eerder noodzaak dan luxe is.

Breaking Bad Habits

Terug naar ‘Breaking Bad Habits’ van Freek Vermeulen. Ik haalde er de volgende drie redenen uit waarom veranderen om te veranderen ook nuttig is.

Reden 1: Veranderen is een capability

Veranderen is een cruciale dynamic capability voor heel veel bedrijven geworden. Maar capabilities moet je ontwikkelen en bijhouden. Als je als organisatie geregeld verandert, wordt veranderen steeds makkelijker. Het is net als trainen. Hoe meer je het doet, hoe beter je erin wordt en hoe beter voorbereid, proactief, en wendbaar je bent als zich een onverwachte gebeurtenis voordoet. Het past dus goed in de lijn van denken dat het voor organisaties belangrijk is om steeds adaptiever en wendbaarder te worden. Zeker als ze zich in een volatiele context bevinden. Tot voor kort waren er echt nog wel sectoren die in meer stabiele contexten opereerden, maar de huidige tijd leert dat eigenlijk alle organisaties wel in volatiele contexten opereren. Is het geen pandemie, dan is het wel de geopolitieke situatie.

Reden 2: Slechte praktijken zijn hardnekkig

Het zit al in de ondertitel van het boek: het trotseren van best practices. Het is zeker geen nieuw inzicht dat het overnemen van best practices niet per definitie de beste of kortste route is naar succes. Iets wat op de korte termijn een best practice lijkt, kan op de lange termijn een bad practice zijn. Ze hebben zich sneller in een sector verspreid, dan dat organisaties merken dat het juist bad practices zijn. En ze zijn, als ze eenmaal voet aan de grond hebben, zeer hardnekkig. Ze gaan horen bij ‘Zo doen wij het nu eenmaal hier’, tot de -ogenschijnlijk- onveranderbare wetten van de organisatie. Waarbij de eerste, de hardnekkigste is.

Reden 3: Elk voordeel…

Het hoeft niet eens een sectorbrede, omarmde, best practice te zijn, maar alle systemen, processen en alle vormen van organiseren hebben nadelen. Denk maar aan het je organiseren op markten in een adviesbureau, dat zorgt dat er vaak voor dat de vakontwikkeling achterblijft. Maar als je zo organiseert dat je je op de vakontwikkeling richt, verlies je juist weer de marktfocus. Als je beloont op lean en mean en productiviteit, gaat dat vaak ten koste van innovatie. Maar als je vooral innovatie beloont, dan blijft de productie weer achter. Kortom,  wat je ook doet, er is altijd een neveneffect. Vast herkenbaar in jouw eigen situatie.

Regelmatig de organisatie even opschudden

De twee laatste situaties maken dat je, volgens Vermeulen, beter kunt voorkomen dat organiseerpraktijken té vaste voet aan de grond krijgen. Want, ook al lijken ze nuttig, op termijn kunnen ze schadelijk zijn. En dat, in combinatie met een ‘ongetrainde veranderspier’, maakt het lastig om er weer verandering in aan te brengen. Dat maakt dat Vermeulen pleit voor ‘veranderen om het veranderen’.

Het is geen pleidooi om aan te geven dat elke verandering goed is en meer verandering beter. Het is een pleidooi om de organisatie zo regelmatig op te schudden, dat verandering op basis van een uitgebreide redenering inspelend op ontwikkelingen in de buitenwereld, geen noodzaak is. Dat moet natuurlijk wel ingezet worden als de context daarom vraagt. Maar ‘veranderen om te veranderen’ is vooral een manier van organiseren, zou je haast kunnen zeggen, om te voorkomen dat verlammende routines, te stevig verankerde belangen en slechte praktijken wortel schieten. En het bijeffect is dat je als organisatie wendbaarder wordt.

Als ‘veranderen om het veranderen’, ofwel de boel weer eens langs andere assen en dimensies houden, eenmaal een gewoonte is, vraagt het ook niet zoveel energie en moeite als veranderingen die (net) te laat worden ingezet.

Bijsluiter

Zoals alles komt ook ‘veranderen om te veranderen’ met een bijsluiter.

  • Hier is timing wel op zijn plaats. In de situatie van bijvoorbeeld het adviesbureau en de verandering van focus op of de markt of op de vakkennis, is het pas tijd om weer te veranderen als blijkt dat de mensen van de vakgroepen elkaar niet meer opzoeken als je bent overgegaan naar een indeling waarbij je je op de markt focust. Dat betekent dus dat je als management en/of (interne) adviseurs, andere signalen moet gaan oppikken om te zien of je ergens in de organisatie gestolde of stollende patronen en routines op het spoor komt.
  • Het is zeker geen aanpak die zich alleen leent voor structuuraanpassingen, zoals het herverdelen van mensen. Er zijn organisaties waarin dat ondenkbaar is. Maar dan zijn er nog tal van andere, minder invasieve, manieren om lenig te blijven.
  • Niet iedereen is dol op veranderen en zeker in het begin is het ‘waarom’ lastig uit te leggen. Vooral als de organisatie het ogenschijnlijk nog goed doet. Het vraagt gewenning, zodat mensen voorbereid zijn op een aankomende verandering.

De kop van de slang die in zijn staart bijt

Vooral dat laatste punt is natuurlijk een ingewikkelde. Het duurt wel even voor een organisatie daar is. ‘Veranderen om te veranderen’ is dan ook een heel lastig concept. Het leent zich niet voor reactieve organisaties, die vooral op het verleden gericht zijn, waar veel energie gestoken wordt in verantwoorden, die risico’s mijden en waar geen of weinig vertrouwen in het management is. Dit geldt ook voor stationair draaiende, actieve organisaties, die vooral gericht zijn op de waan van de dag, op produceren of de basis op orde hebben en op brandjes blussen. Het is een concept dat goed zal aansluiten bij proactieve organisaties, die het zich waarschijnlijk makkelijk eigen zullen maken. Terwijl beide eerdergenoemde type organisaties juist een hoog risico lopen om te laat te zijn als zich flinke veranderingen aandienen en zij moeite hebben met de verandering die dat vraagt.  

De 10 geboden van Vermeulen om slechte gewoontes te doorbreken

  1. Stop met benchmarking
  2. Ga omgekeerd benchmarken
  3. Experimenteer als je kunt
  4. Monitor nieuwkomers en bedrijven in nood
  5. Vraag insiders waar ze zich zorgen over maken
  6. Vraag outsiders naar hun bedenkingen
  7. Creëer een bundel praktijken
  8. Mik op een deel van de markt
  9. Hou er gewoon mee op
  10. Pas op voor ‘zo doen we het hier nu eenmaal’

Helaas zijn dit vaak niet de tips die het in de bedrijven, die het misschien wel het hardst nodig hebben, aan zullen slaan.

Een intrigerend concept

‘Veranderen om het veranderen’ is een intrigerend concept dat voor mij zeker waarde toevoegt in het denken over veranderen als perspectief. Maar het is, hoe simpel het ook klinkt, het is geen makkelijk concept. Het vraagt een goede, methodische redenering om met dit concept aan de slag te gaan.

Welke vragen rond organiseren en veranderen worden jou als adviseur gesteld?
Lees meer blogs en ontdek Advanced Consulting and Change dat binnenkort weer van start gaat.


[1] Freek Vermeulen, Breaking Bad Habbits, Over innovatie en het trotseren van best parctices. 2017, Vakmedianet

[2] Het oorspronkelijke artikel verscheen in 2010 de Harvard Business Review  en was ook van Freek Vermeulen en zijn collega’s Phanish Puranam en Ranjay Gulati

Een aantal jaar geleden was ik een beetje in shock, maar vooral verbaasd, toen ik als aankondiging van het boek ‘Breaking Bad Habits’ van Freek Vermeulen[1] een artikel zag met de titel ‘Change for Change’s Sake’[2] waarin hij de negatieve e-mails beschreef die hij na het publiceren van die tekst kreeg. Het lezen van zijn boek bracht me destijds op andere gedachten. Veranderen om het veranderen is om 3 redenen nuttig. 

Eerst even over het wat, wie, hoe, waartoe en waarom van veranderen. ‘Veranderen om het veranderen’ klinkt niet erg nuttig of precies. En dat laatste is één van de begrippen uit de missie van Sioo. Sterker nog, het druist in tegen veel van wat we in onze opleidingen vertellen. Daarin geven we de boodschap: handel methodisch en maak een veranderredenering. Voor het maken van zo’n redenering zijn verschillende hulpmiddelen in omloop, maar ik grijp altijd terug op wat ik de simpelste vind, zoals in de afbeelding.

Eerst de organisatiekundige as dan de veranderkundige as

Je kijkt eerst naar de verticale as. Die noemen we ook wel de organisatiekundige as. Daar bepaal je WAT er moet veranderen. Dat WAT zit altijd vast aan een WAARTOE. Waartoe gaat over veranderingen in de buitenwereld van de organisatie, waartoe je je wilt verhouden als organisatie. Waar wil je op inspelen, hoe wil je er voor de buitenwereld zijn en welke ambitie heb je om van waarde te willen zijn. Onderaan de organisatiekundige as staat de WAAROM.

De WAAROM, de WAT, met WIE en HOE

De waarom is een analyse van de situatie die maakt dat je als organisatie in beweging wilt komen. WAT je dan te doen staat. En of dat WAT betrekking heeft op de missie, de visie, de structuren, de systemen, de processen, de competenties of een mix daarvan. Zo maak je de redenering van de organisatiekundige as. Pas als die hout snijdt en helemaal staat, start je met de Veranderkundige as, de horizontale as. 

Per WAT kijk je daar met WIE en HOE je die verandering aan kunt pakken. Deze redeneringen zorgvuldig opbouwen, betekent zeker niet dat je automatisch in een topdown-gepland veranderingstraject terecht komt. Het maken van een veranderredenering doe je vaak meerdere keren in het proces, steeds op basis van nieuwe informatie en voor nieuwe stappen in het proces. Daarmee is het juist bij uitstek een methode die helpt om precies te zijn en om tot goede methodische redeneringen te komen over waarom je doet wat je doet en wat je ook had kunnen doen, maar niet doet. In ons vak heb je voortdurend zoveel handelingsopties dat het afwegen van alternatieven eerder noodzaak dan luxe is.

Breaking Bad Habits

Terug naar ‘Breaking Bad Habits’ van Freek Vermeulen. Ik haalde er de volgende drie redenen uit waarom veranderen om te veranderen ook nuttig is.

Reden 1: Veranderen is een capability

Veranderen is een cruciale dynamic capability voor heel veel bedrijven geworden. Maar capabilities moet je ontwikkelen en bijhouden. Als je als organisatie geregeld verandert, wordt veranderen steeds makkelijker. Het is net als trainen. Hoe meer je het doet, hoe beter je erin wordt en hoe beter voorbereid, proactief, en wendbaar je bent als zich een onverwachte gebeurtenis voordoet. Het past dus goed in de lijn van denken dat het voor organisaties belangrijk is om steeds adaptiever en wendbaarder te worden. Zeker als ze zich in een volatiele context bevinden. Tot voor kort waren er echt nog wel sectoren die in meer stabiele contexten opereerden, maar de huidige tijd leert dat eigenlijk alle organisaties wel in volatiele contexten opereren. Is het geen pandemie, dan is het wel de geopolitieke situatie.

Reden 2: Slechte praktijken zijn hardnekkig

Het zit al in de ondertitel van het boek: het trotseren van best practices. Het is zeker geen nieuw inzicht dat het overnemen van best practices niet per definitie de beste of kortste route is naar succes. Iets wat op de korte termijn een best practice lijkt, kan op de lange termijn een bad practice zijn. Ze hebben zich sneller in een sector verspreid, dan dat organisaties merken dat het juist bad practices zijn. En ze zijn, als ze eenmaal voet aan de grond hebben, zeer hardnekkig. Ze gaan horen bij ‘Zo doen wij het nu eenmaal hier’, tot de -ogenschijnlijk- onveranderbare wetten van de organisatie. Waarbij de eerste, de hardnekkigste is.

Reden 3: Elk voordeel…

Het hoeft niet eens een sectorbrede, omarmde, best practice te zijn, maar alle systemen, processen en alle vormen van organiseren hebben nadelen. Denk maar aan het je organiseren op markten in een adviesbureau, dat zorgt dat er vaak voor dat de vakontwikkeling achterblijft. Maar als je zo organiseert dat je je op de vakontwikkeling richt, verlies je juist weer de marktfocus. Als je beloont op lean en mean en productiviteit, gaat dat vaak ten koste van innovatie. Maar als je vooral innovatie beloont, dan blijft de productie weer achter. Kortom,  wat je ook doet, er is altijd een neveneffect. Vast herkenbaar in jouw eigen situatie.

Regelmatig de organisatie even opschudden

De twee laatste situaties maken dat je, volgens Vermeulen, beter kunt voorkomen dat organiseerpraktijken té vaste voet aan de grond krijgen. Want, ook al lijken ze nuttig, op termijn kunnen ze schadelijk zijn. En dat, in combinatie met een ‘ongetrainde veranderspier’, maakt het lastig om er weer verandering in aan te brengen. Dat maakt dat Vermeulen pleit voor ‘veranderen om het veranderen’.

Het is geen pleidooi om aan te geven dat elke verandering goed is en meer verandering beter. Het is een pleidooi om de organisatie zo regelmatig op te schudden, dat verandering op basis van een uitgebreide redenering inspelend op ontwikkelingen in de buitenwereld, geen noodzaak is. Dat moet natuurlijk wel ingezet worden als de context daarom vraagt. Maar ‘veranderen om te veranderen’ is vooral een manier van organiseren, zou je haast kunnen zeggen, om te voorkomen dat verlammende routines, te stevig verankerde belangen en slechte praktijken wortel schieten. En het bijeffect is dat je als organisatie wendbaarder wordt.

Als ‘veranderen om het veranderen’, ofwel de boel weer eens langs andere assen en dimensies houden, eenmaal een gewoonte is, vraagt het ook niet zoveel energie en moeite als veranderingen die (net) te laat worden ingezet.

Bijsluiter

Zoals alles komt ook ‘veranderen om te veranderen’ met een bijsluiter.

  • Hier is timing wel op zijn plaats. In de situatie van bijvoorbeeld het adviesbureau en de verandering van focus op of de markt of op de vakkennis, is het pas tijd om weer te veranderen als blijkt dat de mensen van de vakgroepen elkaar niet meer opzoeken als je bent overgegaan naar een indeling waarbij je je op de markt focust. Dat betekent dus dat je als management en/of (interne) adviseurs, andere signalen moet gaan oppikken om te zien of je ergens in de organisatie gestolde of stollende patronen en routines op het spoor komt.
  • Het is zeker geen aanpak die zich alleen leent voor structuuraanpassingen, zoals het herverdelen van mensen. Er zijn organisaties waarin dat ondenkbaar is. Maar dan zijn er nog tal van andere, minder invasieve, manieren om lenig te blijven.
  • Niet iedereen is dol op veranderen en zeker in het begin is het ‘waarom’ lastig uit te leggen. Vooral als de organisatie het ogenschijnlijk nog goed doet. Het vraagt gewenning, zodat mensen voorbereid zijn op een aankomende verandering.

De kop van de slang die in zijn staart bijt

Vooral dat laatste punt is natuurlijk een ingewikkelde. Het duurt wel even voor een organisatie daar is. ‘Veranderen om te veranderen’ is dan ook een heel lastig concept. Het leent zich niet voor reactieve organisaties, die vooral op het verleden gericht zijn, waar veel energie gestoken wordt in verantwoorden, die risico’s mijden en waar geen of weinig vertrouwen in het management is. Dit geldt ook voor stationair draaiende, actieve organisaties, die vooral gericht zijn op de waan van de dag, op produceren of de basis op orde hebben en op brandjes blussen. Het is een concept dat goed zal aansluiten bij proactieve organisaties, die het zich waarschijnlijk makkelijk eigen zullen maken. Terwijl beide eerdergenoemde type organisaties juist een hoog risico lopen om te laat te zijn als zich flinke veranderingen aandienen en zij moeite hebben met de verandering die dat vraagt.  

De 10 geboden van Vermeulen om slechte gewoontes te doorbreken

  1. Stop met benchmarking
  2. Ga omgekeerd benchmarken
  3. Experimenteer als je kunt
  4. Monitor nieuwkomers en bedrijven in nood
  5. Vraag insiders waar ze zich zorgen over maken
  6. Vraag outsiders naar hun bedenkingen
  7. Creëer een bundel praktijken
  8. Mik op een deel van de markt
  9. Hou er gewoon mee op
  10. Pas op voor ‘zo doen we het hier nu eenmaal’

Helaas zijn dit vaak niet de tips die het in de bedrijven, die het misschien wel het hardst nodig hebben, aan zullen slaan.

Een intrigerend concept

‘Veranderen om het veranderen’ is een intrigerend concept dat voor mij zeker waarde toevoegt in het denken over veranderen als perspectief. Maar het is, hoe simpel het ook klinkt, het is geen makkelijk concept. Het vraagt een goede, methodische redenering om met dit concept aan de slag te gaan.

Welke vragen rond organiseren en veranderen worden jou als adviseur gesteld?
Lees meer blogs en ontdek Advanced Consulting and Change dat binnenkort weer van start gaat.


[1] Freek Vermeulen, Breaking Bad Habbits, Over innovatie en het trotseren van best parctices. 2017, Vakmedianet

[2] Het oorspronkelijke artikel verscheen in 2010 de Harvard Business Review  en was ook van Freek Vermeulen en zijn collega’s Phanish Puranam en Ranjay Gulati