Mail ons

Overzicht

Veranderen van organisatiegedrag: leren, werken en veranderen tegelijk

Blogposts 12 Mar 2019

LONGREAD

De vanzelfsprekende kant van organisaties is vaak zo evident dat we er geen gedachten aan wijden (‘vanzelfzwijgend’ is daarom eigenlijk een beter woord). Je stemt je kleding af op de gelegenheid (en dat doe je zelfs als je dat bewust niet doet), werkdagen beginnen gemiddeld om 9 uur, en in een restaurant breng je niet je eigen bord terug naar de keuken. Logisch en vanzelfsprekend, toch?

We dragen bovendien al die gewoontes en vanzelfsprekendheden mee met onszelf. We definiëren onszelf mede op basis van de gemeenschappen waar we onderdeel van zijn. Daarmee is het niet iets buiten onszelf, maar is het ook onderdeel van onszelf. Kijk maar eens naar hoe je jezelf voorstelt: meestal zit er heel veel van die contexten waar je onderdeel van bent in de beschrijving van wie jij bent. Dat vanzelfzwijgende heeft een belangrijke functie: het maakt onze wereld vertrouwd en voorspelbaar.

Het zijn de routines die ons helpen op energiezuinige manieren ons werk te doen: je hebt je vaardigheden geslepen op de context waarin je ze inzet. Daardoor gaat er relatief weinig mis door onwennigheden en misverstanden. Leike houdt bijvoorbeeld van koken, en ze kan het ook best snel. In een nieuwe keuken is ze echter toch een tijdje onhandig. Waarom? Omdat ze misgrijpt. De messen liggen ergens anders, ze kan niet met zo’n handige zwaai de groenten richting vergiet en wasbak brengen, en de koelkast ligt buiten haar vertrouwde kookroute. Kortom, een vertrouwde omgeving, helpt ons onze taak snel, handig en energiezuinig in te zetten.

Dat is niet het enige. Die – vaak impliciete – gezamenlijke afspraken geven ook duidelijkheid over hoe we ons tot elkaar verhouden, hoe we willen (samen)werken en wat we daarin belangrijk vinden. Dankzij die gemeenschappelijke basis hoeven we het daar niet elke dag over te hebben. Dat scheelt een hoop gedoe en relationele spanning. Stel dat je elke dag als je op je werk komt met elkaar zou moeten overleggen wie wat over wie te zeggen heeft, hoe je met elkaar wilt omgaan en wat daarin respectvol en functioneel is. Je wilt je toch niet elke dag inwerken? Voor het dagelijks handelen is het fijn als ook die relationele afspraken een beetje stabiel zijn.

Organisatieverandering grijpt in op dat – vaak onbewust geworden – collectieve geheel. Met je geplande verandering verstoor je zowel de ingesleten werkroutines als de relationele routines, zowel op individueel als collectief niveau.

Gedragsverstoring maakt verandermoe

Verandering van organisatiegedrag, van dat collectieve betekenisvolle patroon van werken, gaat over loslaten, opgeven, kwijtraken van iets wat vertrouwd was, zonder dat je precies weet wat je ervoor terugkrijgt. De nadelen zijn duidelijk: extra inspanning en onzekerheid. En dat begint bij het individu.

Omdat we vaak weinig oog, maar vooral ook tijd hebben voor het bouwen van nieuwe collectieve patronen, komt verandering van organisatiegedrag vaak niet verder dan een abstracte belofte, verstoring van individuele routines: de boel wordt even door elkaar geschud. Als de verandering niet doorzet, loopt het effect ervan weg. Er ontstaat geen nieuwe, collectieve routine. Er is alleen verstoring ontstaan. Met alle frustratie van dien. Verstoring alleen ziet er immers uit als een verslechtering: je kunt niet meer doen wat je deed en het is er niet beter op geworden. Dat leidt tot verandermoe: alweer een verandering waarmee je uit je routines gehaald wordt, zonder dat er een nieuwe gemeenschappelijke basis voor terugkomt.

Individu en organisatie: leren en ontwikkelen in samenhang

Het moment dat de verandering in een organisatie het meest gevoeld wordt, is het moment dat veranderambitie en -gedachte het gewone werk gaat raken. Het is het moment dat je gaat voelen dat het anders wordt, maar nog niet precies weet hoe het uitpakt. In deze fase van de verandering wordt praten over de verandering anders doen. Dat ‘doen’ gaat niet alleen om individueel handelen.

Als de focus ligt op individuele gedragsverandering, vraagt dat veel van medewerkers. Die moeten immers door middel van hun persoonlijke gedragsverandering een collectief stelsel doorbreken waar zijzelf onderdeel van zijn. Het is een soort ‘jezelf aan je haren uit het moeras trekken’. Baron von Münchhausen fantaseerde dat hij dat kon, maar er zijn logische bezwaren tegen zijn bewering in te brengen. Als je verandering van organisatiegedrag nastreeft, is het belangrijk om vanuit beide kanten te bouwen: individuele verandering én verandering van die gemeenschappelijk, vanzelfzwijgende context.

Verandering wordt dan een opgave voor het systeem als geheel, van de spelers die samen het spel maken. Zo wordt leren in organisatieontwikkeling ook meer dan individueel leren. Individuen opleiden is voor de verandering van organisatiegedrag een te fragmentarische en daardoor te zwakke interventie. In organisatieverandering is het het aller-moeilijkst én – vinden wij – het aller-interessantst als je individueel leren en veranderen krachtig verbindt met systeem- of organisatieleren.

Gewoonten doorbreken: aanleren én afleren

Verandering van individueel gedrag is pas blijvend als het meer wordt dan alleen een tijdelijke verstoring van oude routines. Gedragsverandering beklijft pas als iets zolang wordt volgehouden dat, dat het nieuwe gewoon is geworden. Routines zijn de enige stabiele vervanging van wilskracht. Lukt dat niet, dan is er sprake van gedragsverstoring, maar niet van gedragsverandering. Door in het veranderproces aandacht te hebben voor die spanning tussen oud en nieuw gedrag, door mensen te helpen om het nieuwe vol te houden en hen niet te straffen als het oude gedrag terugkomt, helpen we nieuwe routines bouwen.

Als iedere medewerker zich concentreert op zijn eigen handelen, dan is er nog geen collectieve verandering van organisatiegedrag. Sterker, de kans dat individuen elkaar vanuit hun eigen referentiekader gaan beïnvloeden en daarmee de verandering ingewikkelder maken, is groot. Ieder individu heeft immers zijn eigen opvatting over de verandering en de intentie ervan, zijn eigen voorkeuren, belangen en verlangens. Iedereen verhoudt zich anders tot de verandering. En omdat niemand dat in een isolement doet, beïnvloedt iedereen elkaar. Als we in organisatieverandering alleen sturen op individueel gedrag, maken we een arena waarin al die bedoelingen met elkaar botsen. Wij noemden dat in ons boek Onderweg ‘bedoelingengedoe’.

Bedoelingengedoe

Bedoelingengedoe is er altijd. Het is het gedoe dat ontstaat omdat mensen met elkaar proberen betekenis te geven aan verandering, aan het eigen gedrag en dat van de ander. Het hoort erbij, en het is relatief groot als individuele medewerkers zelf aangewezen zijn op het betekenisvol vertalen van de veranderambitie. Zoveel meningen, zoveel zinnen, zoveel bedoelingen.

Bedoelingengedoe is niet alleen maar lastig, het is ook een rijke voedingsbodem voor leren en innoveren. Juist die verschillende blikken op wat er nodig is om de verandering te laten slagen, die verschillende ideeën over wat er aan de hand is, verbreden het speelveld en helpen om de verandering werkend te krijgen. Leren van het gedoe dat zich voordoet, is daarmee net zo’n productieve leerstrategie als individueel leren. Het is wel een leerstrategie die alleen in de praktijk plaats kan vinden. Dat er gedoe komt, dat weten we. Welk gedoe, dat weten we niet. Bedoelingengedoe is om van te leren in de praktijk. Als je dat lukt, kun je bedoelingengedoe gebruiken om je verandering slimmer en realistischer te maken.

Vertrouwen

Als verandering niet zo soepel loopt, horen we vaak van onze opdrachtgevers: ‘Mensen moeten meer vertrouwen hebben in de verandering en in elkaar.’ Wij denken dat ze daar gelijk in hebben, maar ook dat ze het daarmee iets te eenvoudig maken. In de literatuur zijn drie typen vertrouwen te vinden:

  • Op individueel niveau gaat het om het vertrouwen dat je hebt in eigen inschattingen, vaardigheden en handelingsrepertoire, en het vertrouwen dat je hebt in jezelf in de verandering. We geven er vaak de woorden zelfvertrouwen, autonome kracht of persoonlijke leiderschap aan.
  • Relationeel vertrouwen gaat het om wat Engelstalige auteurs ‘trust’ noemen: de inschatting die mensen maken van het risico dat ze lopen in hun afhankelijkheid van anderen. Als dat afhankelijkheidsrisico als laag wordt gepercipieerd, is er sprake van vertrouwen (trust) in anderen. We noemen dit vaak groeps- of teamvertrouwen, hechtheid, respect en begrip.
  • Confidence is het vertrouwen dat mensen hebben in de context. Dit is het vanzelfsprekende vertrouwen in een voorspelbare en betrouwbare context. We geven er vaak woorden aan als duidelijkheid, voorspelbaarheid, robuustheid.

Bij geplande organisatieverandering maken we vooral die bekende, vertrouwde context stuk. De oude spelregels, de vertrouwde zo-doen-we-dat-hier-waarden moeten worden omgevormd naar nieuwe. Dat is lastig, want de verandering heeft wel de belofte van iets nieuws, maar bestaat alleen nog in woorden en intenties. De context is in deze fase vertrouwd en niet vertrouwd: je weet wat je had, maar je weet nog niet wat je krijgt. Dat hoort bij verandering, maar confidence, het vertrouwen in die voorspelbare, betrouwbare context loopt er schade door op. Als we dat veranderkundig laten liggen, als we niet ook bouwen aan die nieuwe context, aan die nieuwe gemeenschappelijke basis, dan ontstaat geen vertrouwen in de nieuwe situatie.

Mensen zoeken dan naar waar ze wel op kunnen vertrouwen, naar wat in die fase van onzekerheid een betekenisvolle omgeving zou kunnen zijn. Wij zien dat die vaak gevonden wordt door groepen te vormen van mensen die hetzelfde denken. Mensen zoeken steun in de relatie met anderen: ze vormen groepen met die mensen met wie ze een gezamenlijke gemeenschappelijke basis delen. Zo ontstaan betekenisvolle omgevingen die zekerheid bieden in een onvoorspelbaar wordende wereld. Die betekenisvolle wereld bestaat bij de gratie van trust, relationeel vertrouwen, vertrouwen in een groep mensen die hetzelfde denkt (over bijvoorbeeld de verandering) als jij.

Of mensen trekken zich individueel terug, omdat ook een groep niet voor die betekenisvolle context kan zorgen. Je ziet dat vaak in veranderingen waarin mensen zeggen: ‘Ik vind mijn werk leuk, dat is wat ik doe, verder zoeken ze het maar uit.’Je zou beide als weerstand kunnen typeren, maar waarschijnlijker is dat de context te onzeker is geworden, en onzekerheid helpt je niet je dagelijks werk energiezuinig en slim te doen. Leren en ontwikkelen in verandering van organisatiegedrag gaat daarom ook over het met elkaar bouwen van nieuwe gemeenschappelijke basis, nieuwe spelregels, nieuwe betekenisvolle werkcontexten.

Niet alleen inspireren ook organiseren en structureren

Een nieuwe gemeenschappelijke basis en daaraan gekoppeld confidence ontstaan niet door mensen te inspireren en er dan op te vertrouwen dat zij met individuele gedragsverandering het verdere werk doen. Wij zien nogal eens de overtuiging dat als je mensen nu maar motiveert en inspireert, als je de veranderambitie en -visie uitlegt, dat mensen dat dan zelf vertalen naar hun werk en hun eigen gedragsverandering.

Als mensen werken aan anders werken, als ze in lijn met de verandering hun werk aanpassen, dan is het belangrijk dat dat ingebed raakt in een nieuwe gemeenschappelijke basis, in nieuwe zo-doen-wij-dat-regels. In de verandering is het daarom belangrijk om het nieuwe gedrag waarmee mensen experimenteren, waar ze invulling aan geven, op enig moment ‘vast te zetten’. Handelen van mensen blijft incidenteel als het niet wordt vastgezet in organiseren: in manieren van werken en samenwerken, in nieuwe manieren van besluitvormen en sturing. Daar waar al handelend nieuwe samenwerkings- en spelregels ontstaan, moet op enig moment in de verandering een besluit genomen worden over de nieuwe collectieve routines. Anders blijft het mogelijk voor iedereen om steeds weer nieuwe spelregels op te werpen en juist dat maakt dat de context onzeker blijft, en geen confidence ontstaat.

We hebben daarom naast inspireren vooral ook een structuur nodig die de weerslag is van die nieuwe, gewenste, gemeenschappelijke basis. We vatten hier structuur breed op als dat wat de organisatie structureert, dat wat regelmaat, voorspelbaarheid en bestuurbaarheid oplevert. Alleen het veranderen van het organigram of bijvoorbeeld de kantoorinrichting is onvoldoende.

De structuur moet aansluiten bij de veranderambitie. Ze moet niet in de weg zitten, maar ondersteunen. Zit de structuur in de weg, dan hebben mensen veel energie nodig om de structuurbarrières te overbruggen. Is er te weinig, dan hebben mensen veel tijd nodig om met elkaar steeds weer te kijken hoe ze het werk zo slim mogelijk voor elkaar krijgen. Een goed werkende organisatie verdient een structuur die net genoeg confidence geeft, maar voldoende regelruimte laat om het werk goed te kunnen doen. Als verandering van organisatiegedrag gewenst is, dan is zeker ook een goede analyse van de huidige structuur en het bouwen van een passende nieuwe structuur belangrijk.

Organisatieontwikkeling en voortgaande reflectie

Organisatieontwikkeling is een proces, geen eenmalige gebeurtenis. Datzelfde geldt voor leren. Beide gaan stapsgewijs. Reflectie is een belangrijk vehikel om te begrijpen wat er gebeurt en om keuzes te maken voor het vervolg. Reflectie is onderzoekend, maakt dynamieken zichtbaar, en creëert ruimte om onbevooroordeeld en meervoudig te kijken naar verschijnselen. Daarom is het organiseren van voortgaande reflectie op wat er in de praktijk aan verandering zichtbaar wordt, belangrijk. Alleen met die onderzoekende reflectie, maak je zichtbaar hoe de verandering zich ontwikkelt, en kun je kijken wat er nodig is als volgende veranderstap.

In je organisatieverandering is die reflectie methodisch in te bouwen door voorafgaand aan een veranderinterventie een hypothese te maken over het effect ervan in de organisatie. Als je na de interventie je hypothese vergelijkt met de daadwerkelijke effecten, krijg je zicht op de mate waarin je het systeem begrijpt. Dat helpt bij het maken van een hypothese voor de volgende interventie. Deze vorm van methodisch stapsgewijs je verandering inrichten helpt om van gedragsverstoring naar gedragsverandering en van gedragsverandering naar verandering van collectief gedrag te komen met elkaar.

Organisatiegedrag: leren op individueel en systeemniveau tegelijkertijd

Organisatiegedrag veranderen is een veranderkundig proces, maar vooral ook een leerproces. Een leerproces dat het beste werkt als je individueel leren en gezamenlijk leren op verschillende manieren met elkaar koppelt.

  • Collectief experimenteren

Door collectief leren en experimenteren op te zetten, bouwen mensen met elkaar aan een nieuwe, betekenisvolle collectieve structuur. Door te experimenteren wordt praatkracht omgezet in daadkracht. Ambities en beelden worden vertaald naar handelen. Tijdens het experiment kun je uitzoeken op welke manier het nieuwe werkt en niet werkt, ontdek je wat betekenisvol en handig is, en kun je dat wat niet werkt vertalen naar iets wat wel werkt.

Dan wordt zichtbaar en voelbaar wat het effect is van de verandering op je gedrag. Het experiment is de praktijktoets waaruit blijkt of de verandering daadwerkelijk effectief is. Scepsis blijft of wordt overruled door een groeiend vertrouwen in de betrouwbaarheid van context, relaties en eigen handelingsperspectieven. Organiseren van collectief experimenteren naast individueel leren is daarom belangrijk in het veranderen van organisatiegedrag. Hoe meer je het hele systeem daarbij betrekt, hoe groter de kans dat je de complexiteit van het systeem in verandering meeneemt.

Experimenteren geeft vooral de mogelijkheid om te leren van iets waarvan je nog niet weet hoe het eruitziet. Het materialiseert door het handelend karakter van het experiment dat wat alleen nog maar in taal en beelden bestond. Experimenteren doe je daarom in een kleine context, een situatie die klein genoeg is om dat wat er nog niet is, tot mogelijkheid te maken. Als de mogelijkheid voldoende verkend is, als het handelen dat het vraagt voldoende stevig is, kun je het groter gaan toepassen.

  • Leren door opdrachtgever en begeleiders van de verandering

Ook opdrachtgevers en ondersteuners van de verandering bevinden zich in een leerproces. Ook zij moeten met elkaar leren van wat er gebeurt en zoeken naar wat goede volgende veranderstappen zijn. Door af en toe buiten de eigen organisatie, in een werkplaats, als opdrachtgevers en veranderondersteuners met elkaar te werken aan de verandering, ontstaat een vorm van collectief leren over de zich ontwikkelende verandering en je mogelijke eigen bijdrage daarin.

  • Leren in verschillende organisatierollen

De verandering is nooit alleen van de manager of de medewerkers. De verandering ontstaat juist tussen hen in, juist daar waar ze met elkaar knutselend en in interactie werken aan de verandering. Door leersettings te creëren waarin vanuit verschillende rollen, in interactie met elkaar geleerd wordt over hoe het spel tussen de verschillende rollen verandert, bouw je aan het sociale weefsel. Als je individuen naar eigen gedrag laat kijken, of als je een specifieke groep vooral aan hun eigen verandering laat werken, knip je als het ware de relatie met andere rollen weg. Het is juist dat relationele waarin het collectieve ontstaat. Door te zorgen dat geleerd wordt in relatie tot elkaar, ontstaat nieuw collectief weefsel.

  • Leiderschap als vehikel voor organisatieontwikkeling

Leiders en managers worden vaak als cruciaal gezien voor organisatieverandering. Juist voor hen geldt dat verandering van hun eigen individuele gedrag én verandering van organisatiegedrag hand in hand gaan. Immers, zij zijn degenen die anderen kunnen ondersteunen in die organisatieontwikkeling die gaande is.

Daarbij is de weerbarstige praktijk de belangrijkste leerschool. De verandering vindt daar plaats, leren over de complexiteit ervan kan alleen daar. Yogi Berra zag dat scherp toen hij uitsprak dat theorie en praktijk in theorie overeenkomen, maar in de praktijk niet. Misschien is dat wel wat Sioo haar deelnemers het meeste leert. De complexiteit vraag dan ook om een systemische blik waartoe we het nieuwe Sioo Internationaal Systeemfestival hebben in het leven hebben geroepen.

Sioo Internationaal Systeemfestival

LONGREAD

De vanzelfsprekende kant van organisaties is vaak zo evident dat we er geen gedachten aan wijden (‘vanzelfzwijgend’ is daarom eigenlijk een beter woord). Je stemt je kleding af op de gelegenheid (en dat doe je zelfs als je dat bewust niet doet), werkdagen beginnen gemiddeld om 9 uur, en in een restaurant breng je niet je eigen bord terug naar de keuken. Logisch en vanzelfsprekend, toch?

We dragen bovendien al die gewoontes en vanzelfsprekendheden mee met onszelf. We definiëren onszelf mede op basis van de gemeenschappen waar we onderdeel van zijn. Daarmee is het niet iets buiten onszelf, maar is het ook onderdeel van onszelf. Kijk maar eens naar hoe je jezelf voorstelt: meestal zit er heel veel van die contexten waar je onderdeel van bent in de beschrijving van wie jij bent. Dat vanzelfzwijgende heeft een belangrijke functie: het maakt onze wereld vertrouwd en voorspelbaar.

Het zijn de routines die ons helpen op energiezuinige manieren ons werk te doen: je hebt je vaardigheden geslepen op de context waarin je ze inzet. Daardoor gaat er relatief weinig mis door onwennigheden en misverstanden. Leike houdt bijvoorbeeld van koken, en ze kan het ook best snel. In een nieuwe keuken is ze echter toch een tijdje onhandig. Waarom? Omdat ze misgrijpt. De messen liggen ergens anders, ze kan niet met zo’n handige zwaai de groenten richting vergiet en wasbak brengen, en de koelkast ligt buiten haar vertrouwde kookroute. Kortom, een vertrouwde omgeving, helpt ons onze taak snel, handig en energiezuinig in te zetten.

Dat is niet het enige. Die – vaak impliciete – gezamenlijke afspraken geven ook duidelijkheid over hoe we ons tot elkaar verhouden, hoe we willen (samen)werken en wat we daarin belangrijk vinden. Dankzij die gemeenschappelijke basis hoeven we het daar niet elke dag over te hebben. Dat scheelt een hoop gedoe en relationele spanning. Stel dat je elke dag als je op je werk komt met elkaar zou moeten overleggen wie wat over wie te zeggen heeft, hoe je met elkaar wilt omgaan en wat daarin respectvol en functioneel is. Je wilt je toch niet elke dag inwerken? Voor het dagelijks handelen is het fijn als ook die relationele afspraken een beetje stabiel zijn.

Organisatieverandering grijpt in op dat – vaak onbewust geworden – collectieve geheel. Met je geplande verandering verstoor je zowel de ingesleten werkroutines als de relationele routines, zowel op individueel als collectief niveau.

Gedragsverstoring maakt verandermoe

Verandering van organisatiegedrag, van dat collectieve betekenisvolle patroon van werken, gaat over loslaten, opgeven, kwijtraken van iets wat vertrouwd was, zonder dat je precies weet wat je ervoor terugkrijgt. De nadelen zijn duidelijk: extra inspanning en onzekerheid. En dat begint bij het individu.

Omdat we vaak weinig oog, maar vooral ook tijd hebben voor het bouwen van nieuwe collectieve patronen, komt verandering van organisatiegedrag vaak niet verder dan een abstracte belofte, verstoring van individuele routines: de boel wordt even door elkaar geschud. Als de verandering niet doorzet, loopt het effect ervan weg. Er ontstaat geen nieuwe, collectieve routine. Er is alleen verstoring ontstaan. Met alle frustratie van dien. Verstoring alleen ziet er immers uit als een verslechtering: je kunt niet meer doen wat je deed en het is er niet beter op geworden. Dat leidt tot verandermoe: alweer een verandering waarmee je uit je routines gehaald wordt, zonder dat er een nieuwe gemeenschappelijke basis voor terugkomt.

Individu en organisatie: leren en ontwikkelen in samenhang

Het moment dat de verandering in een organisatie het meest gevoeld wordt, is het moment dat veranderambitie en -gedachte het gewone werk gaat raken. Het is het moment dat je gaat voelen dat het anders wordt, maar nog niet precies weet hoe het uitpakt. In deze fase van de verandering wordt praten over de verandering anders doen. Dat ‘doen’ gaat niet alleen om individueel handelen.

Als de focus ligt op individuele gedragsverandering, vraagt dat veel van medewerkers. Die moeten immers door middel van hun persoonlijke gedragsverandering een collectief stelsel doorbreken waar zijzelf onderdeel van zijn. Het is een soort ‘jezelf aan je haren uit het moeras trekken’. Baron von Münchhausen fantaseerde dat hij dat kon, maar er zijn logische bezwaren tegen zijn bewering in te brengen. Als je verandering van organisatiegedrag nastreeft, is het belangrijk om vanuit beide kanten te bouwen: individuele verandering én verandering van die gemeenschappelijk, vanzelfzwijgende context.

Verandering wordt dan een opgave voor het systeem als geheel, van de spelers die samen het spel maken. Zo wordt leren in organisatieontwikkeling ook meer dan individueel leren. Individuen opleiden is voor de verandering van organisatiegedrag een te fragmentarische en daardoor te zwakke interventie. In organisatieverandering is het het aller-moeilijkst én – vinden wij – het aller-interessantst als je individueel leren en veranderen krachtig verbindt met systeem- of organisatieleren.

Gewoonten doorbreken: aanleren én afleren

Verandering van individueel gedrag is pas blijvend als het meer wordt dan alleen een tijdelijke verstoring van oude routines. Gedragsverandering beklijft pas als iets zolang wordt volgehouden dat, dat het nieuwe gewoon is geworden. Routines zijn de enige stabiele vervanging van wilskracht. Lukt dat niet, dan is er sprake van gedragsverstoring, maar niet van gedragsverandering. Door in het veranderproces aandacht te hebben voor die spanning tussen oud en nieuw gedrag, door mensen te helpen om het nieuwe vol te houden en hen niet te straffen als het oude gedrag terugkomt, helpen we nieuwe routines bouwen.

Als iedere medewerker zich concentreert op zijn eigen handelen, dan is er nog geen collectieve verandering van organisatiegedrag. Sterker, de kans dat individuen elkaar vanuit hun eigen referentiekader gaan beïnvloeden en daarmee de verandering ingewikkelder maken, is groot. Ieder individu heeft immers zijn eigen opvatting over de verandering en de intentie ervan, zijn eigen voorkeuren, belangen en verlangens. Iedereen verhoudt zich anders tot de verandering. En omdat niemand dat in een isolement doet, beïnvloedt iedereen elkaar. Als we in organisatieverandering alleen sturen op individueel gedrag, maken we een arena waarin al die bedoelingen met elkaar botsen. Wij noemden dat in ons boek Onderweg ‘bedoelingengedoe’.

Bedoelingengedoe

Bedoelingengedoe is er altijd. Het is het gedoe dat ontstaat omdat mensen met elkaar proberen betekenis te geven aan verandering, aan het eigen gedrag en dat van de ander. Het hoort erbij, en het is relatief groot als individuele medewerkers zelf aangewezen zijn op het betekenisvol vertalen van de veranderambitie. Zoveel meningen, zoveel zinnen, zoveel bedoelingen.

Bedoelingengedoe is niet alleen maar lastig, het is ook een rijke voedingsbodem voor leren en innoveren. Juist die verschillende blikken op wat er nodig is om de verandering te laten slagen, die verschillende ideeën over wat er aan de hand is, verbreden het speelveld en helpen om de verandering werkend te krijgen. Leren van het gedoe dat zich voordoet, is daarmee net zo’n productieve leerstrategie als individueel leren. Het is wel een leerstrategie die alleen in de praktijk plaats kan vinden. Dat er gedoe komt, dat weten we. Welk gedoe, dat weten we niet. Bedoelingengedoe is om van te leren in de praktijk. Als je dat lukt, kun je bedoelingengedoe gebruiken om je verandering slimmer en realistischer te maken.

Vertrouwen

Als verandering niet zo soepel loopt, horen we vaak van onze opdrachtgevers: ‘Mensen moeten meer vertrouwen hebben in de verandering en in elkaar.’ Wij denken dat ze daar gelijk in hebben, maar ook dat ze het daarmee iets te eenvoudig maken. In de literatuur zijn drie typen vertrouwen te vinden:

  • Op individueel niveau gaat het om het vertrouwen dat je hebt in eigen inschattingen, vaardigheden en handelingsrepertoire, en het vertrouwen dat je hebt in jezelf in de verandering. We geven er vaak de woorden zelfvertrouwen, autonome kracht of persoonlijke leiderschap aan.
  • Relationeel vertrouwen gaat het om wat Engelstalige auteurs ‘trust’ noemen: de inschatting die mensen maken van het risico dat ze lopen in hun afhankelijkheid van anderen. Als dat afhankelijkheidsrisico als laag wordt gepercipieerd, is er sprake van vertrouwen (trust) in anderen. We noemen dit vaak groeps- of teamvertrouwen, hechtheid, respect en begrip.
  • Confidence is het vertrouwen dat mensen hebben in de context. Dit is het vanzelfsprekende vertrouwen in een voorspelbare en betrouwbare context. We geven er vaak woorden aan als duidelijkheid, voorspelbaarheid, robuustheid.

Bij geplande organisatieverandering maken we vooral die bekende, vertrouwde context stuk. De oude spelregels, de vertrouwde zo-doen-we-dat-hier-waarden moeten worden omgevormd naar nieuwe. Dat is lastig, want de verandering heeft wel de belofte van iets nieuws, maar bestaat alleen nog in woorden en intenties. De context is in deze fase vertrouwd en niet vertrouwd: je weet wat je had, maar je weet nog niet wat je krijgt. Dat hoort bij verandering, maar confidence, het vertrouwen in die voorspelbare, betrouwbare context loopt er schade door op. Als we dat veranderkundig laten liggen, als we niet ook bouwen aan die nieuwe context, aan die nieuwe gemeenschappelijke basis, dan ontstaat geen vertrouwen in de nieuwe situatie.

Mensen zoeken dan naar waar ze wel op kunnen vertrouwen, naar wat in die fase van onzekerheid een betekenisvolle omgeving zou kunnen zijn. Wij zien dat die vaak gevonden wordt door groepen te vormen van mensen die hetzelfde denken. Mensen zoeken steun in de relatie met anderen: ze vormen groepen met die mensen met wie ze een gezamenlijke gemeenschappelijke basis delen. Zo ontstaan betekenisvolle omgevingen die zekerheid bieden in een onvoorspelbaar wordende wereld. Die betekenisvolle wereld bestaat bij de gratie van trust, relationeel vertrouwen, vertrouwen in een groep mensen die hetzelfde denkt (over bijvoorbeeld de verandering) als jij.

Of mensen trekken zich individueel terug, omdat ook een groep niet voor die betekenisvolle context kan zorgen. Je ziet dat vaak in veranderingen waarin mensen zeggen: ‘Ik vind mijn werk leuk, dat is wat ik doe, verder zoeken ze het maar uit.’Je zou beide als weerstand kunnen typeren, maar waarschijnlijker is dat de context te onzeker is geworden, en onzekerheid helpt je niet je dagelijks werk energiezuinig en slim te doen. Leren en ontwikkelen in verandering van organisatiegedrag gaat daarom ook over het met elkaar bouwen van nieuwe gemeenschappelijke basis, nieuwe spelregels, nieuwe betekenisvolle werkcontexten.

Niet alleen inspireren ook organiseren en structureren

Een nieuwe gemeenschappelijke basis en daaraan gekoppeld confidence ontstaan niet door mensen te inspireren en er dan op te vertrouwen dat zij met individuele gedragsverandering het verdere werk doen. Wij zien nogal eens de overtuiging dat als je mensen nu maar motiveert en inspireert, als je de veranderambitie en -visie uitlegt, dat mensen dat dan zelf vertalen naar hun werk en hun eigen gedragsverandering.

Als mensen werken aan anders werken, als ze in lijn met de verandering hun werk aanpassen, dan is het belangrijk dat dat ingebed raakt in een nieuwe gemeenschappelijke basis, in nieuwe zo-doen-wij-dat-regels. In de verandering is het daarom belangrijk om het nieuwe gedrag waarmee mensen experimenteren, waar ze invulling aan geven, op enig moment ‘vast te zetten’. Handelen van mensen blijft incidenteel als het niet wordt vastgezet in organiseren: in manieren van werken en samenwerken, in nieuwe manieren van besluitvormen en sturing. Daar waar al handelend nieuwe samenwerkings- en spelregels ontstaan, moet op enig moment in de verandering een besluit genomen worden over de nieuwe collectieve routines. Anders blijft het mogelijk voor iedereen om steeds weer nieuwe spelregels op te werpen en juist dat maakt dat de context onzeker blijft, en geen confidence ontstaat.

We hebben daarom naast inspireren vooral ook een structuur nodig die de weerslag is van die nieuwe, gewenste, gemeenschappelijke basis. We vatten hier structuur breed op als dat wat de organisatie structureert, dat wat regelmaat, voorspelbaarheid en bestuurbaarheid oplevert. Alleen het veranderen van het organigram of bijvoorbeeld de kantoorinrichting is onvoldoende.

De structuur moet aansluiten bij de veranderambitie. Ze moet niet in de weg zitten, maar ondersteunen. Zit de structuur in de weg, dan hebben mensen veel energie nodig om de structuurbarrières te overbruggen. Is er te weinig, dan hebben mensen veel tijd nodig om met elkaar steeds weer te kijken hoe ze het werk zo slim mogelijk voor elkaar krijgen. Een goed werkende organisatie verdient een structuur die net genoeg confidence geeft, maar voldoende regelruimte laat om het werk goed te kunnen doen. Als verandering van organisatiegedrag gewenst is, dan is zeker ook een goede analyse van de huidige structuur en het bouwen van een passende nieuwe structuur belangrijk.

Organisatieontwikkeling en voortgaande reflectie

Organisatieontwikkeling is een proces, geen eenmalige gebeurtenis. Datzelfde geldt voor leren. Beide gaan stapsgewijs. Reflectie is een belangrijk vehikel om te begrijpen wat er gebeurt en om keuzes te maken voor het vervolg. Reflectie is onderzoekend, maakt dynamieken zichtbaar, en creëert ruimte om onbevooroordeeld en meervoudig te kijken naar verschijnselen. Daarom is het organiseren van voortgaande reflectie op wat er in de praktijk aan verandering zichtbaar wordt, belangrijk. Alleen met die onderzoekende reflectie, maak je zichtbaar hoe de verandering zich ontwikkelt, en kun je kijken wat er nodig is als volgende veranderstap.

In je organisatieverandering is die reflectie methodisch in te bouwen door voorafgaand aan een veranderinterventie een hypothese te maken over het effect ervan in de organisatie. Als je na de interventie je hypothese vergelijkt met de daadwerkelijke effecten, krijg je zicht op de mate waarin je het systeem begrijpt. Dat helpt bij het maken van een hypothese voor de volgende interventie. Deze vorm van methodisch stapsgewijs je verandering inrichten helpt om van gedragsverstoring naar gedragsverandering en van gedragsverandering naar verandering van collectief gedrag te komen met elkaar.

Organisatiegedrag: leren op individueel en systeemniveau tegelijkertijd

Organisatiegedrag veranderen is een veranderkundig proces, maar vooral ook een leerproces. Een leerproces dat het beste werkt als je individueel leren en gezamenlijk leren op verschillende manieren met elkaar koppelt.

  • Collectief experimenteren

Door collectief leren en experimenteren op te zetten, bouwen mensen met elkaar aan een nieuwe, betekenisvolle collectieve structuur. Door te experimenteren wordt praatkracht omgezet in daadkracht. Ambities en beelden worden vertaald naar handelen. Tijdens het experiment kun je uitzoeken op welke manier het nieuwe werkt en niet werkt, ontdek je wat betekenisvol en handig is, en kun je dat wat niet werkt vertalen naar iets wat wel werkt.

Dan wordt zichtbaar en voelbaar wat het effect is van de verandering op je gedrag. Het experiment is de praktijktoets waaruit blijkt of de verandering daadwerkelijk effectief is. Scepsis blijft of wordt overruled door een groeiend vertrouwen in de betrouwbaarheid van context, relaties en eigen handelingsperspectieven. Organiseren van collectief experimenteren naast individueel leren is daarom belangrijk in het veranderen van organisatiegedrag. Hoe meer je het hele systeem daarbij betrekt, hoe groter de kans dat je de complexiteit van het systeem in verandering meeneemt.

Experimenteren geeft vooral de mogelijkheid om te leren van iets waarvan je nog niet weet hoe het eruitziet. Het materialiseert door het handelend karakter van het experiment dat wat alleen nog maar in taal en beelden bestond. Experimenteren doe je daarom in een kleine context, een situatie die klein genoeg is om dat wat er nog niet is, tot mogelijkheid te maken. Als de mogelijkheid voldoende verkend is, als het handelen dat het vraagt voldoende stevig is, kun je het groter gaan toepassen.

  • Leren door opdrachtgever en begeleiders van de verandering

Ook opdrachtgevers en ondersteuners van de verandering bevinden zich in een leerproces. Ook zij moeten met elkaar leren van wat er gebeurt en zoeken naar wat goede volgende veranderstappen zijn. Door af en toe buiten de eigen organisatie, in een werkplaats, als opdrachtgevers en veranderondersteuners met elkaar te werken aan de verandering, ontstaat een vorm van collectief leren over de zich ontwikkelende verandering en je mogelijke eigen bijdrage daarin.

  • Leren in verschillende organisatierollen

De verandering is nooit alleen van de manager of de medewerkers. De verandering ontstaat juist tussen hen in, juist daar waar ze met elkaar knutselend en in interactie werken aan de verandering. Door leersettings te creëren waarin vanuit verschillende rollen, in interactie met elkaar geleerd wordt over hoe het spel tussen de verschillende rollen verandert, bouw je aan het sociale weefsel. Als je individuen naar eigen gedrag laat kijken, of als je een specifieke groep vooral aan hun eigen verandering laat werken, knip je als het ware de relatie met andere rollen weg. Het is juist dat relationele waarin het collectieve ontstaat. Door te zorgen dat geleerd wordt in relatie tot elkaar, ontstaat nieuw collectief weefsel.

  • Leiderschap als vehikel voor organisatieontwikkeling

Leiders en managers worden vaak als cruciaal gezien voor organisatieverandering. Juist voor hen geldt dat verandering van hun eigen individuele gedrag én verandering van organisatiegedrag hand in hand gaan. Immers, zij zijn degenen die anderen kunnen ondersteunen in die organisatieontwikkeling die gaande is.

Daarbij is de weerbarstige praktijk de belangrijkste leerschool. De verandering vindt daar plaats, leren over de complexiteit ervan kan alleen daar. Yogi Berra zag dat scherp toen hij uitsprak dat theorie en praktijk in theorie overeenkomen, maar in de praktijk niet. Misschien is dat wel wat Sioo haar deelnemers het meeste leert. De complexiteit vraag dan ook om een systemische blik waartoe we het nieuwe Sioo Internationaal Systeemfestival hebben in het leven hebben geroepen.

Sioo Internationaal Systeemfestival