Mail ons

Overzicht

Epiloog: wat met gedeeld leiderschap?

Blogpost 13 Nov 2019

Alle groepen mensen worstelen met macht en hiërarchie en doen aan micropolitiek. Wetenschappers buigen zich al jaren over een aantal belangrijke vragen die vandaag de dag, in organisaties die de hiërarchische teugels laten vieren, actueler zijn dan ooit. Welke mechanismen brengen narcistische en dominante leiders aan de top? Waarom kiezen groepen voor leiders die de groep in gevaar brengen? Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? In deze en volgende blogposts laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe houden we het gezond? We zijn toe aan het slotstuk waarin Koen de (vergelijkende) literatuur én de praktijk induikt.

In literatuur over macht en hiërarchie valt het woord leiderschap niet en in literatuur over leiderschap wordt nauwelijks gesproken over hiërarchie of macht. Hiërarchie en macht zijn de olifant in de kamer van leiderschap. Kritische wetenschappers legden al eerder de vinger op deze wonde. Leiderschapsonderzoek lijkt ontdaan van politieke context. Het gaat over stijl, gedrag en proces, niet over macht, machtsverhoudingen, onderdrukking, uitsluiting, etcetera[i]. Mooie retoriek van gedeeld leiderschap staat een realiteit van machtsconcentratie niet in de weg[ii]. Leiderschapsonderzoek en –opleidingen lijden met andere woorden onder politieke correctheid.

Ze creëren een soort ideaalbeeld dat gedoemd is om te falen omdat het de hiërarchische en politieke realiteit niet integreert of in acht neemt. Bovendien is de leiderschapswetenschap op hol geslagen. Hoe nuttig is het dat wetenschappers ondertussen 16 gevalideerde vragenlijsten ontwikkeld hebben om ‘servant leadership’ te meten[iii]? Servant leadership op zich is een van de vele ‘positieve’ leiderschapsstijlen met elk hun eigen onderzoekstraditie[iv]. Het is muggenzifterij die zelfs neigt naar bezigheidstherapie. Terwijl HR en gemotiveerde leidinggevenden smullen van de zoveelste leiderschapsweetjes kunnen de ‘powers that be’ ongestoord hun machtswerk blijven doen en blijven de machtsverhoudingen wat ze zijn. Afleiderschap als het ware.

Hiërarchie vs. leiderschap

Beide onderzoeksstromen beklemtonen bovendien in essentie hetzelfde. Vervang het woord ‘hiërarchie’ door leiderschap en de analyse blijft kloppen. Groepen installeren ‘leiders’ en die ‘leiders’ worden gekozen op basis van hun competenties en hun gerichtheid op het belang van de groep. Pure dominantie of puur eigenbelang keert zich vroeg of laat tegen de leider. Een autoritaire ‘stijl’ werkt niet. De functie van de hiërarchie is de functie van de leider: zorgen voor richting, orde en samenwerking. De leider oefent deze functie het best participatief uit om zo zijn legitimiteit te behouden. Van kritisch belang in zijn of haar gedrag is ‘individuele consideratie’, het niet instrumentaliseren van groepsleden. Dit staat centraal in leiderschapsstijlen als dienend (servant), authentiek of transformationeel leiderschap. De aanbevelingen om een hiërarchie gezond te houden zijn ook aanbevelingen voor goed leiderschap: duidelijkheid, zorgvuldige selectie, een cultuur van prestatie en samenwerking, aandacht voor de schadelijke neveneffecten van status en macht en dus regelmatige ‘aflossing van de wacht’. De beweging naar sterkere ‘leiders’ met het juiste profiel voor meer autonome groepen is dezelfde belofte die een goede hiërarchie maakt.

Wat leiderschap wel toevoegt is inhoud, nuance en contextualiteit. Vanuit machtsliteratuur wordt weinig gezegd over ‘hoe’ iemand zich hoger in de rangorde dient te gedragen, ‘wat’ hij of zij moet doen en ‘welke kwaliteiten’ nodig zijn in bepaalde contexten om macht uit te oefenen. Wat is er anders voor een middle manager, een manager aan de top, een teamleider of een netwerkleider? Welke kwaliteiten zijn nodig om een globaal virtueel team te leiden, of een geheel van zelforganiserende teams, of een netwerk van organisaties, of een projectteam dat nieuwe producten moet ontwikkelen, etc. Bovendien gaat leiderschap ook over meer dan rangorde. Naast ‘verticaal’ of ‘hiërarchisch’ leiderschap is er ook gedeeld en persoonlijk leiderschap waar vragen bij horen als ‘hoe neem ik zelf leiderschap op in een groep?’en ‘hoe leiden we elkaar, los van status of machtsverhouding?’  

Meer bonobo, minder chimpansee

Deze zomer nam ik deel aan twee trainingen. De eerste was zelforganiserend, met een groep van vijf gelijkwaardige deelnemers. De tweede werd geleid door twee docenten. In de eerste groep nam de meest ervaren en wijze deelneemster de leiding. Haar voorstellen of suggesties werden gemakkelijk gevolgd. In de tweede groep was de hiërarchie duidelijk en aangezien we vrijwillig voor de training gekozen hadden was er geen twijfel over de legitimiteit ervan. Kortom: de theorie van hiërarchie in actie. Leiders met expertise en motivatie voor het groepsbelang kregen de leiding. En toen begon de micro-politiek. In de eerste groep was er een andere deelneemster die met veel flair en motivatie de groep mee op sleeptouw nam. Aangezien de hiërarchie informeel en de groep ‘zelforganiserend’ was, was dit volledig legitiem. Toen de leading ladies de paar losse regels nog meer loslieten en ook minder aandacht hadden voor agendavorming, sijpelde de gelijkwaardigheid weg. In de tweede groep profileerde een deelnemer zich als assistent van de trainers. Hij nam meer taken op zich dan nodig en nam meer plaats in tijdens discussies. De trainers lieten dit begaan tot het punt dat ze zich alledrie minder aan de regels van de groep hielden en het leiderschap minder duidelijk werd.

Het zijn twee voorbeelden van micro-politiek: hoe rangorde ontstaat en de effecten ervan. Hoe gezond de hiërarchie ook was, toch speelden ook persoonlijke belangen, dominantie en eerzucht mee. En deze ontlokken op hun beurt dan weer vragen en emoties. In de eerste groep bracht ik de derde dag onder woorden wat ik voelde. Mijn uitspraken creëerden onveiligheid en deden geen deugd aan de groepssterkte. In de tweede groep gooide ik het over een andere boeg. Ik concentreerde mij op wat er te leren viel en besloot om de docenten niet aan te spreken op wat ik observeerde, noch om die ene deelnemer feedback te geven over zijn dominant gedrag. Ik zette me in voor de groep en nam taken op die anderen over het hoofd zagen en zocht contact met deelnemers die minder aan bod kwamen. De groepssfeer bleef positief. Ik behield een goed gevoel over mezelf en werd gaandeweg ook gezien als een bepalend groepslid. Ik ontwikkelde zelfs een positieve houding tegenover het haantje de voorste en zag gaandeweg dat mijn gevoelens, hoe legitiem ook, vanuit het collectieve belang ‘klein’ waren. In de eerste groep had ik me meer als chimpansee gedragen en door openlijk feedback te geven de bestaande orde uitgedaagd. In de tweede groep was ik meer bonobo geweest. Ik deed geen afbreuk aan de goede sfeer, had mijn eigen leiderschap én die van anderen versterkt. Het resultaat was meer gedeeld leiderschap. In deze tijden waarin voor samenwerking in groepen en teams, inclusie en xenofilie belangrijk zijn, is ‘meer bonobo, minder chimpansee’ dus het devies!


Koen Marichal draagt als docent, onderzoeker, auteur, spreker en adviseur bij tot een eigentijdse invulling en ontwikkeling van leiderschap in organisaties en samenleving. Koen is co-auteur van de referentiewerken ‘De leider in de spiegel’ (2013) en ‘De kleren van de leider’ (2017). Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’, het resultaat van drie jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Koen is verbonden aan Antwerp Management School, is gastdocent bij o.m. Tias en Sioo en is mede-oprichter van Stalla.be ter ondersteuning van schoolleiderschap in transitie.

Meer weten?

Lees deel 1, deel 2, deel 3 en deel 4 terug, lees meer over de 2-daagse workshop ‘Naar Gedeeld Leiderschap‘ en ontdek het gelijknamige boek van Koen Marichal en Karen Wouters.


[i] Onder andere:
– Alvesson, M. Sveningsson, S. (2003). “The great disappearing act: difficulties in doing “leadership”.” Leadership Quarterly 14(3): 359-381.
– Sveningsson, S. & Larsson, M. (2006). “Fantasies of Leadership: Identity Work.” Leadership 2(2): 203-224.
[ii] Lumby, J. (2013). “Distributed Leadership: The Uses and Abuses of Power.” Educational Management Administration & Leadership 41(5): 581-597.
[iii] Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. (2019). “Servant Leadership: A systematic review and call for future research.” Leadership Quarterly 30(1): 111-132.
[iv] Avolio, B. J. and W. L. Gardner (2005). “Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership.” Leadership Quarterly 16(3): 315-338.

Alle groepen mensen worstelen met macht en hiërarchie en doen aan micropolitiek. Wetenschappers buigen zich al jaren over een aantal belangrijke vragen die vandaag de dag, in organisaties die de hiërarchische teugels laten vieren, actueler zijn dan ooit. Welke mechanismen brengen narcistische en dominante leiders aan de top? Waarom kiezen groepen voor leiders die de groep in gevaar brengen? Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? In deze en volgende blogposts laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe houden we het gezond? We zijn toe aan het slotstuk waarin Koen de (vergelijkende) literatuur én de praktijk induikt.

In literatuur over macht en hiërarchie valt het woord leiderschap niet en in literatuur over leiderschap wordt nauwelijks gesproken over hiërarchie of macht. Hiërarchie en macht zijn de olifant in de kamer van leiderschap. Kritische wetenschappers legden al eerder de vinger op deze wonde. Leiderschapsonderzoek lijkt ontdaan van politieke context. Het gaat over stijl, gedrag en proces, niet over macht, machtsverhoudingen, onderdrukking, uitsluiting, etcetera[i]. Mooie retoriek van gedeeld leiderschap staat een realiteit van machtsconcentratie niet in de weg[ii]. Leiderschapsonderzoek en –opleidingen lijden met andere woorden onder politieke correctheid.

Ze creëren een soort ideaalbeeld dat gedoemd is om te falen omdat het de hiërarchische en politieke realiteit niet integreert of in acht neemt. Bovendien is de leiderschapswetenschap op hol geslagen. Hoe nuttig is het dat wetenschappers ondertussen 16 gevalideerde vragenlijsten ontwikkeld hebben om ‘servant leadership’ te meten[iii]? Servant leadership op zich is een van de vele ‘positieve’ leiderschapsstijlen met elk hun eigen onderzoekstraditie[iv]. Het is muggenzifterij die zelfs neigt naar bezigheidstherapie. Terwijl HR en gemotiveerde leidinggevenden smullen van de zoveelste leiderschapsweetjes kunnen de ‘powers that be’ ongestoord hun machtswerk blijven doen en blijven de machtsverhoudingen wat ze zijn. Afleiderschap als het ware.

Hiërarchie vs. leiderschap

Beide onderzoeksstromen beklemtonen bovendien in essentie hetzelfde. Vervang het woord ‘hiërarchie’ door leiderschap en de analyse blijft kloppen. Groepen installeren ‘leiders’ en die ‘leiders’ worden gekozen op basis van hun competenties en hun gerichtheid op het belang van de groep. Pure dominantie of puur eigenbelang keert zich vroeg of laat tegen de leider. Een autoritaire ‘stijl’ werkt niet. De functie van de hiërarchie is de functie van de leider: zorgen voor richting, orde en samenwerking. De leider oefent deze functie het best participatief uit om zo zijn legitimiteit te behouden. Van kritisch belang in zijn of haar gedrag is ‘individuele consideratie’, het niet instrumentaliseren van groepsleden. Dit staat centraal in leiderschapsstijlen als dienend (servant), authentiek of transformationeel leiderschap. De aanbevelingen om een hiërarchie gezond te houden zijn ook aanbevelingen voor goed leiderschap: duidelijkheid, zorgvuldige selectie, een cultuur van prestatie en samenwerking, aandacht voor de schadelijke neveneffecten van status en macht en dus regelmatige ‘aflossing van de wacht’. De beweging naar sterkere ‘leiders’ met het juiste profiel voor meer autonome groepen is dezelfde belofte die een goede hiërarchie maakt.

Wat leiderschap wel toevoegt is inhoud, nuance en contextualiteit. Vanuit machtsliteratuur wordt weinig gezegd over ‘hoe’ iemand zich hoger in de rangorde dient te gedragen, ‘wat’ hij of zij moet doen en ‘welke kwaliteiten’ nodig zijn in bepaalde contexten om macht uit te oefenen. Wat is er anders voor een middle manager, een manager aan de top, een teamleider of een netwerkleider? Welke kwaliteiten zijn nodig om een globaal virtueel team te leiden, of een geheel van zelforganiserende teams, of een netwerk van organisaties, of een projectteam dat nieuwe producten moet ontwikkelen, etc. Bovendien gaat leiderschap ook over meer dan rangorde. Naast ‘verticaal’ of ‘hiërarchisch’ leiderschap is er ook gedeeld en persoonlijk leiderschap waar vragen bij horen als ‘hoe neem ik zelf leiderschap op in een groep?’en ‘hoe leiden we elkaar, los van status of machtsverhouding?’  

Meer bonobo, minder chimpansee

Deze zomer nam ik deel aan twee trainingen. De eerste was zelforganiserend, met een groep van vijf gelijkwaardige deelnemers. De tweede werd geleid door twee docenten. In de eerste groep nam de meest ervaren en wijze deelneemster de leiding. Haar voorstellen of suggesties werden gemakkelijk gevolgd. In de tweede groep was de hiërarchie duidelijk en aangezien we vrijwillig voor de training gekozen hadden was er geen twijfel over de legitimiteit ervan. Kortom: de theorie van hiërarchie in actie. Leiders met expertise en motivatie voor het groepsbelang kregen de leiding. En toen begon de micro-politiek. In de eerste groep was er een andere deelneemster die met veel flair en motivatie de groep mee op sleeptouw nam. Aangezien de hiërarchie informeel en de groep ‘zelforganiserend’ was, was dit volledig legitiem. Toen de leading ladies de paar losse regels nog meer loslieten en ook minder aandacht hadden voor agendavorming, sijpelde de gelijkwaardigheid weg. In de tweede groep profileerde een deelnemer zich als assistent van de trainers. Hij nam meer taken op zich dan nodig en nam meer plaats in tijdens discussies. De trainers lieten dit begaan tot het punt dat ze zich alledrie minder aan de regels van de groep hielden en het leiderschap minder duidelijk werd.

Het zijn twee voorbeelden van micro-politiek: hoe rangorde ontstaat en de effecten ervan. Hoe gezond de hiërarchie ook was, toch speelden ook persoonlijke belangen, dominantie en eerzucht mee. En deze ontlokken op hun beurt dan weer vragen en emoties. In de eerste groep bracht ik de derde dag onder woorden wat ik voelde. Mijn uitspraken creëerden onveiligheid en deden geen deugd aan de groepssterkte. In de tweede groep gooide ik het over een andere boeg. Ik concentreerde mij op wat er te leren viel en besloot om de docenten niet aan te spreken op wat ik observeerde, noch om die ene deelnemer feedback te geven over zijn dominant gedrag. Ik zette me in voor de groep en nam taken op die anderen over het hoofd zagen en zocht contact met deelnemers die minder aan bod kwamen. De groepssfeer bleef positief. Ik behield een goed gevoel over mezelf en werd gaandeweg ook gezien als een bepalend groepslid. Ik ontwikkelde zelfs een positieve houding tegenover het haantje de voorste en zag gaandeweg dat mijn gevoelens, hoe legitiem ook, vanuit het collectieve belang ‘klein’ waren. In de eerste groep had ik me meer als chimpansee gedragen en door openlijk feedback te geven de bestaande orde uitgedaagd. In de tweede groep was ik meer bonobo geweest. Ik deed geen afbreuk aan de goede sfeer, had mijn eigen leiderschap én die van anderen versterkt. Het resultaat was meer gedeeld leiderschap. In deze tijden waarin voor samenwerking in groepen en teams, inclusie en xenofilie belangrijk zijn, is ‘meer bonobo, minder chimpansee’ dus het devies!


Koen Marichal draagt als docent, onderzoeker, auteur, spreker en adviseur bij tot een eigentijdse invulling en ontwikkeling van leiderschap in organisaties en samenleving. Koen is co-auteur van de referentiewerken ‘De leider in de spiegel’ (2013) en ‘De kleren van de leider’ (2017). Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’, het resultaat van drie jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Koen is verbonden aan Antwerp Management School, is gastdocent bij o.m. Tias en Sioo en is mede-oprichter van Stalla.be ter ondersteuning van schoolleiderschap in transitie.

Meer weten?

Lees deel 1, deel 2, deel 3 en deel 4 terug, lees meer over de 2-daagse workshop ‘Naar Gedeeld Leiderschap‘ en ontdek het gelijknamige boek van Koen Marichal en Karen Wouters.


[i] Onder andere:
– Alvesson, M. Sveningsson, S. (2003). “The great disappearing act: difficulties in doing “leadership”.” Leadership Quarterly 14(3): 359-381.
– Sveningsson, S. & Larsson, M. (2006). “Fantasies of Leadership: Identity Work.” Leadership 2(2): 203-224.
[ii] Lumby, J. (2013). “Distributed Leadership: The Uses and Abuses of Power.” Educational Management Administration & Leadership 41(5): 581-597.
[iii] Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. (2019). “Servant Leadership: A systematic review and call for future research.” Leadership Quarterly 30(1): 111-132.
[iv] Avolio, B. J. and W. L. Gardner (2005). “Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership.” Leadership Quarterly 16(3): 315-338.