Mail ons

Overzicht

Wendbaar leiderschap: het belang van een adaptieve ruimte

Blogpost 7 May 2019

Exploiteren en exploreren, het zijn twee compleet uiteenlopende werelden. In een organisatie heb je ze allebei nodig: zonder een goede exploitatie kan je vandaag niet verder en zonder voldoende innovatie heb je morgen geen business meer. De meeste organisaties hebben dat al langer begrepen, maar wat ze nog vaak over het hoofd zien, is dat het niet genoeg is om gewoonweg op beide te focussen. Je moet ze ook laten samenwerken. Twee uitersten met elkaar verbinden, is niet eenvoudig; voor je het weet, verglijd je in polarisering. Met het inbouwen van een adaptieve ruimte kan je dit voorkomen en je organisatie future-proof maken.

Bron: Uhl-bien & Arena (2017)

Als we deze twee werelden in een beeld vatten als hierboven, dan vind je de wereld van exploratie links onderaan in een organisatie, waar er weinig overeenstemming en weinig zekerheid is. Het is een stereotypische wereld van de ‘snelle hippe jongens’ die op alle (on)mogelijke uren komen binnenwaaien en de wereld aan de pingpongtafel wel eventjes zullen heruitvinden. Rechts bovenaan zie je wereld van exploitatie, waar er een hoge graad van overeenstemming en zekerheid is. Het is de oudere lichting die netjes in- en uitklokt en het ‘echte’ werk verzet. Deze schets maakt het wat clichématig, maar zo wordt er in organisaties ook vaak tegen elkaar aangekeken: het exploitatieteam vindt de collega’s van exploratie maar dromers die niet weten wat werken is. En het innovatieteam is ervan overtuigd dat de collega’s van exploitatie in het verleden zijn blijven hangen en het niet snappen.

Als je deze werelden vertaalt naar leiderschapsfuncties, dan heb je bij exploratie vooral te maken met transformatiegericht en netwerkgericht leiderschap, bij exploitatie draait het om taakgericht leiderschap, waarbij heel doel- en planmatig wordt gewerkt. Een organisatie die future-proof wil zijn, moet zorgen dat de wereld links onderin ingang vindt in de wereld rechts bovenin en het liefst zo snel en volledig mogelijk. Immers, wat ben je als organisatie met een hoop pockets of entrepreneurial innovation, als de nieuwe ideeën intern worden afgeblokt omdat ze zogezegd niet passen binnen de operationele werking? Experimenten mogen nog zo veelbelovend zijn: als de resultaten helemaal niet, veel te laat of slechts in een zeer afgeslankte versie worden overgenomen, dan zijn de investeringen eigenlijk tevergeefs en krijg je gefrustreerde innovators.

Depolariseren

Om die frustratie en spanning om te zetten in een productieve samenwerking, moet je als leider vooral inzetten op relaties en op waardengericht leiderschap. Het komt erop aan om een ruimte ‘tussenin’ te bouwen, waarin zowel conflict als connectie een plaats krijgen. Conflict is onvermijdelijk: het wringt tussen heden en toekomst, processen zijn niet op verandering afgestemd en mindsets komen lijnrecht tegenover elkaar te staan. Als je niet alert blijft, kan conflict snel uitmonden in polarisering. Depolariseren doe je volgens Bart Brandsma best niet door twee pushers proberen te verzoenen. Pushers duwen immers steeds tegen het extreme aan; bruggen tussen hen proberen bouwen is zoveel als instappen in hun manier van denken. De kunst bestaat er juist in om een stem te geven aan de silent crowd die wel genuanceerd kan denken. Ze zijn heel wat minder zichtbaar in je organisatie, maar essentieel om te helpen depolariseren.

Conflicten een plaats geven en niet laten escaleren is echter onvoldoende. Je moet in de adaptieve ruimte ook voor connectie zorgen, want pas dan kan je innovatie implementeren en schalen. Die connectie is een dubbele beweging: het is niet genoeg om het behoudsgezinde gedeelte van je organisatie dichter bij innovatie te brengen; je moet omgekeerd ook bij het innovatieteam meer inzicht en begrip creëren voor de operationele werking. ‘Sponsors’ spelen hierin een belangrijke rol. Zij opereren eerder aan de rechter bovenkant van de adaptieve ruimte. Het zijn medewerkers die voldoende invloed hebben in het meer behoudsgezinde, operationele kader en die kunnen helpen om de gangbare processen open te breken voor nieuwe ideeën.

Vertaalslag

Een future-proof organisatie heeft dus niet alleen exploratie en exploitatie nodig, maar evenzeer een ‘plek’ om die twee met elkaar te verbinden. Als het misloopt in de praktijk, dan is het vaak omdat organisaties geen of onvoldoende aandacht hebben voor het creëren van zo’n adaptieve ruimte. Je kan dit op heel diverse manieren doen en hiervoor zijn niet veel middelen nodig. Je kan als leider, als individu, een adaptieve ruimte creëren of je kan er een structuur voor opzetten. Sommige organisaties richten een departement in dat als adaptieve ruimte optreedt, andere voorzien dan weer specifieke rollen in hun organisatie om de vertaalslag te maken.

Hoe het ook zij, mensen die instaan voor adaptieve ruimtes zijn cruciaal in een organisatie, maar maken het zichzelf niet bepaald gemakkelijk. Ze vallen overal tussenin en mogen zichzelf vooral niet te veel profileren. Applaus zal je er dus niet voor krijgen, toxiciteit des te meer. Om als mens in zo’n situatie overeind te blijven, is het belangrijk om voor jezelf een derde plek te creëren. De toxiciteit gewoon dumpen op het werk of thuis, zorgt immers op beide fronten voor problemen. De kunst bestaat erin om voor jezelf een plek te creëren waar je kan herstellen. Naar een museum gaan, naar het café, het gras maaien of yoga doen: zolang je de toxiciteit op een verantwoorde manier kan lozen, hou je het voor jezelf en je organisatie en kun je deze belangrijke rol een waardevolle invulling geven.

Hoe ga je om met deze dynamiek?
Ontdek het onze nieuwe Summerschool Leiderschap

Exploiteren en exploreren, het zijn twee compleet uiteenlopende werelden. In een organisatie heb je ze allebei nodig: zonder een goede exploitatie kan je vandaag niet verder en zonder voldoende innovatie heb je morgen geen business meer. De meeste organisaties hebben dat al langer begrepen, maar wat ze nog vaak over het hoofd zien, is dat het niet genoeg is om gewoonweg op beide te focussen. Je moet ze ook laten samenwerken. Twee uitersten met elkaar verbinden, is niet eenvoudig; voor je het weet, verglijd je in polarisering. Met het inbouwen van een adaptieve ruimte kan je dit voorkomen en je organisatie future-proof maken.

Bron: Uhl-bien & Arena (2017)

Als we deze twee werelden in een beeld vatten als hierboven, dan vind je de wereld van exploratie links onderaan in een organisatie, waar er weinig overeenstemming en weinig zekerheid is. Het is een stereotypische wereld van de ‘snelle hippe jongens’ die op alle (on)mogelijke uren komen binnenwaaien en de wereld aan de pingpongtafel wel eventjes zullen heruitvinden. Rechts bovenaan zie je wereld van exploitatie, waar er een hoge graad van overeenstemming en zekerheid is. Het is de oudere lichting die netjes in- en uitklokt en het ‘echte’ werk verzet. Deze schets maakt het wat clichématig, maar zo wordt er in organisaties ook vaak tegen elkaar aangekeken: het exploitatieteam vindt de collega’s van exploratie maar dromers die niet weten wat werken is. En het innovatieteam is ervan overtuigd dat de collega’s van exploitatie in het verleden zijn blijven hangen en het niet snappen.

Als je deze werelden vertaalt naar leiderschapsfuncties, dan heb je bij exploratie vooral te maken met transformatiegericht en netwerkgericht leiderschap, bij exploitatie draait het om taakgericht leiderschap, waarbij heel doel- en planmatig wordt gewerkt. Een organisatie die future-proof wil zijn, moet zorgen dat de wereld links onderin ingang vindt in de wereld rechts bovenin en het liefst zo snel en volledig mogelijk. Immers, wat ben je als organisatie met een hoop pockets of entrepreneurial innovation, als de nieuwe ideeën intern worden afgeblokt omdat ze zogezegd niet passen binnen de operationele werking? Experimenten mogen nog zo veelbelovend zijn: als de resultaten helemaal niet, veel te laat of slechts in een zeer afgeslankte versie worden overgenomen, dan zijn de investeringen eigenlijk tevergeefs en krijg je gefrustreerde innovators.

Depolariseren

Om die frustratie en spanning om te zetten in een productieve samenwerking, moet je als leider vooral inzetten op relaties en op waardengericht leiderschap. Het komt erop aan om een ruimte ‘tussenin’ te bouwen, waarin zowel conflict als connectie een plaats krijgen. Conflict is onvermijdelijk: het wringt tussen heden en toekomst, processen zijn niet op verandering afgestemd en mindsets komen lijnrecht tegenover elkaar te staan. Als je niet alert blijft, kan conflict snel uitmonden in polarisering. Depolariseren doe je volgens Bart Brandsma best niet door twee pushers proberen te verzoenen. Pushers duwen immers steeds tegen het extreme aan; bruggen tussen hen proberen bouwen is zoveel als instappen in hun manier van denken. De kunst bestaat er juist in om een stem te geven aan de silent crowd die wel genuanceerd kan denken. Ze zijn heel wat minder zichtbaar in je organisatie, maar essentieel om te helpen depolariseren.

Conflicten een plaats geven en niet laten escaleren is echter onvoldoende. Je moet in de adaptieve ruimte ook voor connectie zorgen, want pas dan kan je innovatie implementeren en schalen. Die connectie is een dubbele beweging: het is niet genoeg om het behoudsgezinde gedeelte van je organisatie dichter bij innovatie te brengen; je moet omgekeerd ook bij het innovatieteam meer inzicht en begrip creëren voor de operationele werking. ‘Sponsors’ spelen hierin een belangrijke rol. Zij opereren eerder aan de rechter bovenkant van de adaptieve ruimte. Het zijn medewerkers die voldoende invloed hebben in het meer behoudsgezinde, operationele kader en die kunnen helpen om de gangbare processen open te breken voor nieuwe ideeën.

Vertaalslag

Een future-proof organisatie heeft dus niet alleen exploratie en exploitatie nodig, maar evenzeer een ‘plek’ om die twee met elkaar te verbinden. Als het misloopt in de praktijk, dan is het vaak omdat organisaties geen of onvoldoende aandacht hebben voor het creëren van zo’n adaptieve ruimte. Je kan dit op heel diverse manieren doen en hiervoor zijn niet veel middelen nodig. Je kan als leider, als individu, een adaptieve ruimte creëren of je kan er een structuur voor opzetten. Sommige organisaties richten een departement in dat als adaptieve ruimte optreedt, andere voorzien dan weer specifieke rollen in hun organisatie om de vertaalslag te maken.

Hoe het ook zij, mensen die instaan voor adaptieve ruimtes zijn cruciaal in een organisatie, maar maken het zichzelf niet bepaald gemakkelijk. Ze vallen overal tussenin en mogen zichzelf vooral niet te veel profileren. Applaus zal je er dus niet voor krijgen, toxiciteit des te meer. Om als mens in zo’n situatie overeind te blijven, is het belangrijk om voor jezelf een derde plek te creëren. De toxiciteit gewoon dumpen op het werk of thuis, zorgt immers op beide fronten voor problemen. De kunst bestaat erin om voor jezelf een plek te creëren waar je kan herstellen. Naar een museum gaan, naar het café, het gras maaien of yoga doen: zolang je de toxiciteit op een verantwoorde manier kan lozen, hou je het voor jezelf en je organisatie en kun je deze belangrijke rol een waardevolle invulling geven.

Hoe ga je om met deze dynamiek?
Ontdek het onze nieuwe Summerschool Leiderschap