Mail ons

Overzicht

Wie groep zegt, zegt hiërarchie

Blogpost 21 Oct 2019

Alle groepen mensen worstelen met macht en hiërarchie en doen aan micro-politiek. Wetenschappers buigen zich al jaren over een aantal belangrijke vragen die vandaag de dag, in organisaties die de hiërarchische teugels laten vieren, actueler zijn dan ooit. Welke mechanismen brengen narcistische en dominante leiders aan de top? Waarom kiezen groepen voor leiders die de groep in gevaar brengen? Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? In deze en volgende blogposts laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe houden we het gezond?

Het maken en in stand houden van rangorde is wat mensen doen in groepen, net als ieder ander zoogdier dat leeft in groepsverband. “To be human is to be engaged in power dynamics.”[i] In elke groep, in elke cultuur en in elk tijdperk wordt de vraag ‘wie heeft wat te zeggen?’ gesteld. Groepen zonder status- of machtsverschillen bestaan niet[ii]. We hebben ook een zesde zintuig voor machts- en statusverschillen. We voelen heel goed en eensgezind aan wie het voor het zeggen heeft, wie wie steunt en hoe verhoudingen verschuiven[iii]. Hiërarchie is een onvermijdelijke realiteit in groepen, hoe idealistisch we ook streven naar gelijkwaardigheid[iv]. We hebben een aangeboren neiging tot hiërarchie[v]. En met elke nieuwkomer, vertrekker of nieuwe coalitie blijft de rangorde verschuiven.[vi]  

Functie van hiërarchie

De functie van hiërarchie is wezenlijk voor groepen. Door disproportioneel macht en invloed toe te kennen aan enkelen, is er meer duidelijkheid over doelstellingen en prioriteiten. Conflicten worden op die manier ook vermeden. Er is minder overleg nodig en er kan sneller tot actie overgegaan worden. De hiërarchie bewaakt en motiveert groepsleden ook om zich in te zetten voor de groep en vrijwaart de groep van ‘free riding’ of groepsondermijnend gedrag. Bovendien zorgt hiërarchie ervoor dat de groepsleden die zich het hardst inzetten daarvoor erkend en beloond worden.[vii]

Naar mate samenwerking cruciaal is, is een duidelijke hiërarchie belangrijker. Dat zien we terug in kleine groepen zoals spoeddiensten, vliegtuigcrews en teamsport. In basketbalteams bestaan bijvoorbeeld grotere hiërarchische verschillen dan in individualistischere sporten zoals honkbal omdat het samenspel intenser is[viii]. Dat zien we ook in grote organisaties. Bedrijven zonder duidelijke hiërarchie vallen uiteen. De voordelen van de hiërarchie vormen ook een risico. Doordat beslissingen meer afhangen van individuen kan hiërarchie de collectieve intelligentie in het gedrang brengen. Doordat conflicten vermeden worden, worden dissidentie en diversiteit onderdrukt. Doordat coördinatie van bovenaf komt, is er minder initiatief in de groep en doordat motivatie samenhangt met status of macht, is de motivatie lager bij laag gerangschikten, zeker als er geen mogelijkheid tot promotie is.

Sociale status is een drug

Dé drijfveer om hoger in de hiërarchie te komen is dus niet alleen groeps-, maar ook persoonlijk belang. Hoger in de pikorde staan heeft veel voordelen: meer welzijn, minder stress, meer levensvoldoening, meer erkenning, prestige, autonomie en daadkracht[ix]. Mensen met macht ervaren minder beperkingen en meer vrijheid en zijn daardoor ook beter in staat om hun gedrag te reguleren en gevoelens te controleren. Ze zijn zich bewuster van de doelstellingen en passen zich gemakkelijker aan aan veranderende omstandigheden. Ze verwerken informatie doelgerichter, zien meer het bos door de bomen, filteren gemakkelijker irrelevante informatie, zijn creatiever en denken onafhankelijker. Ze zien gemakkelijker opportuniteiten en winst en zijn minder afwachtend om risico te nemen.[x] Met andere woorden: status en macht zijn een verslavende drug. Ze geven ons een boost. Onze biologie zorgt ervoor dat ons vermogen om verantwoordelijkheid te dragen voor de groep versterkt wordt door die verantwoordelijkheid te krijgen of te nemen.

Laag in de hiërarchie is het omgekeerd. Zonder macht of status voelen we ons als groepslid minder erkend, gewaardeerd of competent. We zijn meer geneigd om te zwijgen, zijn sneller angstig, maken ons meer zorgen, zijn eerder reactiever dan proactief. Onderaan de hiërarchie passen we goed op en kijken we vooral naar mogelijk verlies. We worden ook gemakkelijker afgeleid door details en houden automatisch ook rekening met de opinies van iedereen boven ons. We zijn ook behulpzamer voor mensen met meer macht of status dan andere mensen. We zijn geneigd om ons te conformeren aan mensen met macht, zelfs emotioneel[xi]. Kortom, we verliezen onze vermogens om voor de groep verantwoordelijkheid te dragen als we weinig macht of status hebben. “Those who have power see the big picture, initiate, and lead, whereas those who lack power attend to details, conform and follow.”[xii]

Naast psychologische en gedragsmatige zijn er ook de materiële voordelen voor mensen met meer macht en/of status. Samen verklaren ze de aantrekkingskracht ervan. Eens we een gunstige positie bereikt hebben in de groep doen we er alles aan om die positie te behouden. Het verklaart waarom managers en ook experten tot heel veel bereid zijn, behalve het vrijwillig opgeven van hun plaats in de rangorde[xiii]. De voordelen verklaren ook hoe mensen met macht en/of status gaandeweg gedrag kunnen ontwikkelen dat de groep schaadt. Hun zelfvertrouwen kan uitmonden in zelfoverschatting. Hun abstract denken kan leiden tot gebrek aan realiteitszin. Hun lagere empathie kan leiden tot instrumenteel denken over mensen. Hun proactiviteit kan leiden tot roekeloosheid. En zelfbescherming kan in de weg komen te staan van groepsbelang[xiv]. De psychologie van macht en status verstart met andere woorden niet alleen het leidinggevend vermogen van hoger geplaatsten, maar ondermijnt het gaandeweg ook. Wat mensen naar de top brengt, namelijk empathie, inzet en vrijwilligheid, zwakt op die toppositie ook af.


Lees binnenkort #3: ‘We kiezen niet vanzelf de juiste leiders’. Lees ook deel 1 in deze reeks.

Koen Marichal draagt als docent, onderzoeker, auteur, spreker en adviseur bij tot een eigentijdse invulling en ontwikkeling van leiderschap in organisaties en samenleving. Koen is co-auteur van de referentiewerken ‘De leider in de spiegel’ (2013) en ‘De kleren van de leider’ (2017). Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’, het resultaat van drie jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Koen is verbonden aan Antwerp Management School, is gastdocent bij o.m. Tias en Sioo en is medeoprichter van Stalla.be ter ondersteuning van schoolleiderschap in transitie.

Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’ met Karen Wouters, het resultaat van vier jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Lees meer over dit boek en kom meer te weten over de gelijknamige workshop die Koen en Karen bij Sioo organiseren.


[i] Keltner (2007) in Bunderson, J. & Reagans, R. (2011). “Power, Status, and Learning in Organizations.” Organization Science 22(5), p. 15.
[ii] Magee, J., & Galinsky, A. (2008). Social hierarchy: The selfreinforcing nature of power and status. J. P. Walsh, A. P. Brief, eds. Academy of Management Annals. Routledge, Taylor, & Francis Group, Abingdon, UK, 351–398.
[iii] Anderson, C., & Brown, C. (2010). The functions and dysfunctions of hierarchy. Research in Organizational Behavior: An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol 30. A. P. Brief and B. M. Staw. 30: 55-89.
[iv] Halevy, N., Chou, E., & Galinsky, A. (2011). “A functional model of hierarchy: Why, how, and when vertical differentiation enhances group performance.” Organizational Psychology Review 1(1): 32-52.
[v] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012).
[vi] Bendersky, C., & Hays, N. (2012). “Status Conflict in Groups.” Organization Science 23(2): 323-340.
[vii] Onder andere Anderson, C. & Brown, C. (2010) en Halevy, N. et al. (2011), Anderson, C. & Kennedy, J. (2012).
[viii] Halevy, N., et al. (2011).
[ix] Greer, L., Van Bunderen, L. & Yu, S. (2017). The dysfunctions of power in teams: A review and emergent conflict perspective. Research in Organizational Behavior: An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol 37. B. M. Staw and A. P. Brief. 37: 103-124
[x] O.a. Greer et al., (2017), Anderson & Brown (2010), Halevy, N., et al. (2011), Bunderson, J. & Reagans, R. (2011)
[xi] O.a. Greer et al., (2017), Anderson & Brown (2010), Halevy, N., et al. (2011), Bunderson, J. & Reagans, R. (2011)
[xii] van Vugt (2006), in Halevy et al. (2011), p. 36.
[xiii] Onder andere:
– Marr, J. C. and S. Thau (2014). “Falling from great (and not-so-great) heights: how initial status position influences performance after status loss. .” Academy of Management Journal 57(1): 223-248.
– Scheepers, D., N. Ellemers and N. Sintemaartensdijk (2009). “Suffering from the possibility of status loss: Physiological responses to social identity threat in high status groups.” European Journal of Social Psychology 39(6): 1075-1092.
[xiv] Anderson, C., & Brown, C. (2010).

Alle groepen mensen worstelen met macht en hiërarchie en doen aan micro-politiek. Wetenschappers buigen zich al jaren over een aantal belangrijke vragen die vandaag de dag, in organisaties die de hiërarchische teugels laten vieren, actueler zijn dan ooit. Welke mechanismen brengen narcistische en dominante leiders aan de top? Waarom kiezen groepen voor leiders die de groep in gevaar brengen? Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? In deze en volgende blogposts laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe houden we het gezond?

Het maken en in stand houden van rangorde is wat mensen doen in groepen, net als ieder ander zoogdier dat leeft in groepsverband. “To be human is to be engaged in power dynamics.”[i] In elke groep, in elke cultuur en in elk tijdperk wordt de vraag ‘wie heeft wat te zeggen?’ gesteld. Groepen zonder status- of machtsverschillen bestaan niet[ii]. We hebben ook een zesde zintuig voor machts- en statusverschillen. We voelen heel goed en eensgezind aan wie het voor het zeggen heeft, wie wie steunt en hoe verhoudingen verschuiven[iii]. Hiërarchie is een onvermijdelijke realiteit in groepen, hoe idealistisch we ook streven naar gelijkwaardigheid[iv]. We hebben een aangeboren neiging tot hiërarchie[v]. En met elke nieuwkomer, vertrekker of nieuwe coalitie blijft de rangorde verschuiven.[vi]  

Functie van hiërarchie

De functie van hiërarchie is wezenlijk voor groepen. Door disproportioneel macht en invloed toe te kennen aan enkelen, is er meer duidelijkheid over doelstellingen en prioriteiten. Conflicten worden op die manier ook vermeden. Er is minder overleg nodig en er kan sneller tot actie overgegaan worden. De hiërarchie bewaakt en motiveert groepsleden ook om zich in te zetten voor de groep en vrijwaart de groep van ‘free riding’ of groepsondermijnend gedrag. Bovendien zorgt hiërarchie ervoor dat de groepsleden die zich het hardst inzetten daarvoor erkend en beloond worden.[vii]

Naar mate samenwerking cruciaal is, is een duidelijke hiërarchie belangrijker. Dat zien we terug in kleine groepen zoals spoeddiensten, vliegtuigcrews en teamsport. In basketbalteams bestaan bijvoorbeeld grotere hiërarchische verschillen dan in individualistischere sporten zoals honkbal omdat het samenspel intenser is[viii]. Dat zien we ook in grote organisaties. Bedrijven zonder duidelijke hiërarchie vallen uiteen. De voordelen van de hiërarchie vormen ook een risico. Doordat beslissingen meer afhangen van individuen kan hiërarchie de collectieve intelligentie in het gedrang brengen. Doordat conflicten vermeden worden, worden dissidentie en diversiteit onderdrukt. Doordat coördinatie van bovenaf komt, is er minder initiatief in de groep en doordat motivatie samenhangt met status of macht, is de motivatie lager bij laag gerangschikten, zeker als er geen mogelijkheid tot promotie is.

Sociale status is een drug

Dé drijfveer om hoger in de hiërarchie te komen is dus niet alleen groeps-, maar ook persoonlijk belang. Hoger in de pikorde staan heeft veel voordelen: meer welzijn, minder stress, meer levensvoldoening, meer erkenning, prestige, autonomie en daadkracht[ix]. Mensen met macht ervaren minder beperkingen en meer vrijheid en zijn daardoor ook beter in staat om hun gedrag te reguleren en gevoelens te controleren. Ze zijn zich bewuster van de doelstellingen en passen zich gemakkelijker aan aan veranderende omstandigheden. Ze verwerken informatie doelgerichter, zien meer het bos door de bomen, filteren gemakkelijker irrelevante informatie, zijn creatiever en denken onafhankelijker. Ze zien gemakkelijker opportuniteiten en winst en zijn minder afwachtend om risico te nemen.[x] Met andere woorden: status en macht zijn een verslavende drug. Ze geven ons een boost. Onze biologie zorgt ervoor dat ons vermogen om verantwoordelijkheid te dragen voor de groep versterkt wordt door die verantwoordelijkheid te krijgen of te nemen.

Laag in de hiërarchie is het omgekeerd. Zonder macht of status voelen we ons als groepslid minder erkend, gewaardeerd of competent. We zijn meer geneigd om te zwijgen, zijn sneller angstig, maken ons meer zorgen, zijn eerder reactiever dan proactief. Onderaan de hiërarchie passen we goed op en kijken we vooral naar mogelijk verlies. We worden ook gemakkelijker afgeleid door details en houden automatisch ook rekening met de opinies van iedereen boven ons. We zijn ook behulpzamer voor mensen met meer macht of status dan andere mensen. We zijn geneigd om ons te conformeren aan mensen met macht, zelfs emotioneel[xi]. Kortom, we verliezen onze vermogens om voor de groep verantwoordelijkheid te dragen als we weinig macht of status hebben. “Those who have power see the big picture, initiate, and lead, whereas those who lack power attend to details, conform and follow.”[xii]

Naast psychologische en gedragsmatige zijn er ook de materiële voordelen voor mensen met meer macht en/of status. Samen verklaren ze de aantrekkingskracht ervan. Eens we een gunstige positie bereikt hebben in de groep doen we er alles aan om die positie te behouden. Het verklaart waarom managers en ook experten tot heel veel bereid zijn, behalve het vrijwillig opgeven van hun plaats in de rangorde[xiii]. De voordelen verklaren ook hoe mensen met macht en/of status gaandeweg gedrag kunnen ontwikkelen dat de groep schaadt. Hun zelfvertrouwen kan uitmonden in zelfoverschatting. Hun abstract denken kan leiden tot gebrek aan realiteitszin. Hun lagere empathie kan leiden tot instrumenteel denken over mensen. Hun proactiviteit kan leiden tot roekeloosheid. En zelfbescherming kan in de weg komen te staan van groepsbelang[xiv]. De psychologie van macht en status verstart met andere woorden niet alleen het leidinggevend vermogen van hoger geplaatsten, maar ondermijnt het gaandeweg ook. Wat mensen naar de top brengt, namelijk empathie, inzet en vrijwilligheid, zwakt op die toppositie ook af.


Lees binnenkort #3: ‘We kiezen niet vanzelf de juiste leiders’. Lees ook deel 1 in deze reeks.

Koen Marichal draagt als docent, onderzoeker, auteur, spreker en adviseur bij tot een eigentijdse invulling en ontwikkeling van leiderschap in organisaties en samenleving. Koen is co-auteur van de referentiewerken ‘De leider in de spiegel’ (2013) en ‘De kleren van de leider’ (2017). Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’, het resultaat van drie jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Koen is verbonden aan Antwerp Management School, is gastdocent bij o.m. Tias en Sioo en is medeoprichter van Stalla.be ter ondersteuning van schoolleiderschap in transitie.

Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’ met Karen Wouters, het resultaat van vier jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Lees meer over dit boek en kom meer te weten over de gelijknamige workshop die Koen en Karen bij Sioo organiseren.


[i] Keltner (2007) in Bunderson, J. & Reagans, R. (2011). “Power, Status, and Learning in Organizations.” Organization Science 22(5), p. 15.
[ii] Magee, J., & Galinsky, A. (2008). Social hierarchy: The selfreinforcing nature of power and status. J. P. Walsh, A. P. Brief, eds. Academy of Management Annals. Routledge, Taylor, & Francis Group, Abingdon, UK, 351–398.
[iii] Anderson, C., & Brown, C. (2010). The functions and dysfunctions of hierarchy. Research in Organizational Behavior: An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol 30. A. P. Brief and B. M. Staw. 30: 55-89.
[iv] Halevy, N., Chou, E., & Galinsky, A. (2011). “A functional model of hierarchy: Why, how, and when vertical differentiation enhances group performance.” Organizational Psychology Review 1(1): 32-52.
[v] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012).
[vi] Bendersky, C., & Hays, N. (2012). “Status Conflict in Groups.” Organization Science 23(2): 323-340.
[vii] Onder andere Anderson, C. & Brown, C. (2010) en Halevy, N. et al. (2011), Anderson, C. & Kennedy, J. (2012).
[viii] Halevy, N., et al. (2011).
[ix] Greer, L., Van Bunderen, L. & Yu, S. (2017). The dysfunctions of power in teams: A review and emergent conflict perspective. Research in Organizational Behavior: An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol 37. B. M. Staw and A. P. Brief. 37: 103-124
[x] O.a. Greer et al., (2017), Anderson & Brown (2010), Halevy, N., et al. (2011), Bunderson, J. & Reagans, R. (2011)
[xi] O.a. Greer et al., (2017), Anderson & Brown (2010), Halevy, N., et al. (2011), Bunderson, J. & Reagans, R. (2011)
[xii] van Vugt (2006), in Halevy et al. (2011), p. 36.
[xiii] Onder andere:
– Marr, J. C. and S. Thau (2014). “Falling from great (and not-so-great) heights: how initial status position influences performance after status loss. .” Academy of Management Journal 57(1): 223-248.
– Scheepers, D., N. Ellemers and N. Sintemaartensdijk (2009). “Suffering from the possibility of status loss: Physiological responses to social identity threat in high status groups.” European Journal of Social Psychology 39(6): 1075-1092.
[xiv] Anderson, C., & Brown, C. (2010).