Mail ons

Overzicht

Zelforganisatie en de wraak van het middenmanagement

Blog 25 Jan 2018

Een van de kenmerken van nieuwe organisatievormen die meer gebruiken maken van zelforganisatie is dat het middenmanagement verdwijnt. Dat wil zeggen: formeel gezien. De officiële functies verdwijnen. Dit is vaak tot grote vreugde van diegenen die het middenmanagement zien als een lemen laag van bureaucraten zonder toegevoegde waarde. Of die karakterisering van middenmanagers ook klopt laat ik hier maar even rusten. Interessanter vind ik de vraag of de middenmanagers ook echt verdwijnen als hun functies er niet meer zijn.

Soms is de uitstoot van arbeid duidelijk zichtbaar. Met name in de Verenigde Staten is er hard in de middelste managementlagen gesneden. Maar er is ook een andere trend: namelijk vervanging van het middenmanagement door andersoortige rollen. En die zijn er nogal wat in die nieuwe organisatievormen. De tabel laat enkele ervan zien. Er blijkt ook in nieuwe organisatievormen behoefte te zijn aan iets van hiërarchie zonder dat je het zo mag noemen.

Ik zie een aantal verschillen tussen traditionele en nieuwe middenmanagementrollen:

  • Van directief naar ondersteunend en faciliterend. De nieuwe middenmanager stuurt niet meer aan, maar helpt zelforganiserende teams te functioneren. Hij/zij neemt niet de beslissing, maar helpt anderen om beslissingen te nemen. Sommige teamcoaches geven daarbij aan dat het voor hen ook makkelijker is geworden dit te doen, omdat ze minder onderdeel van het spel zijn geworden en meer op afstand staan. Zij kunnen daardoor een neutralere rol spelen dan in een traditionele setting.
  • Van integraal naar expertise gebaseerd. Vroeger werd iemand op basis van ervaring middenmanager en werd verondersteld dat hij/zij een set aan vaardigheden had die breed genoeg was om alle mogelijke problemen op te lossen. Tegenwoordig is er zoveel specifieke kennis nodig dat dit niet meer kan. De middenmanagementfunctie wordt opgeknipt en verdeeld over verschillende personen, elk met een eigen unieke expertise. Op dat gebied hebben zij gezag in een organisatie.
  • Van benoemd naar gekozen. Traditionele middenmanagers worden door het hogere management benoemd, maar de nieuwe middenmanager wordt gekozen of komt bovendrijven als informele leider.
  • Van toegewezen resources naar beïnvloeding. Het idee van integraal management is uit: vroeger had een manager alle resources ter beschikking om zijn opdracht te vervullen. Nu moet hij deze zelf zien te regelen. Beïnvloeden zonder formele macht was vroeger ondenkbaar, maar wordt nu steeds gewoner.
  • Van blijvend naar tijdelijk. De nieuwe middenmanager vervult vaak een tijdelijke rol. Dat kan zijn in een project, maar rollen circuleren ook meer tussen mensen.

Er zijn ook dingen die de nieuwe middenmanager niet meer hoeft te doen. Het verschilt uiteraard sterk per organisatie, maar taken die steeds minder bij het middenmanagement liggen zijn het plannen van werk, het houden van functioneringsgesprekken, het doorvertalen van de visie van de top naar de werkvloer. Kortom: de ondankbare dingen. Wanneer deze taken naar teams zelf verschuiven, worden teamleden geconfronteerd met taken die vroeger door managers werden gedaan. Die zijn niet altijd leuk. We hebben bij Sioo de eerste zelforganiserende teams al gezien die het toch wel fijn zouden vinden als er weer een manager zou zijn voor de vervelende klusjes. Dit effect wordt vaak nog versterkt omdat in veel nieuwe organisatievormen ook een deel van de  staftaken bij de zelforganiserende teams wordt belegd. Dat betekent dat er nog meer corvee moet worden gedraaid. Het lijkt er dus op dat middenmanagers een dubbele wraak nemen voor het verdwijnen van hun functies: ze komen in een andere vorm terug en hun vervelendste taken liggen nu bij anderen.

Ard-Pieter de Man

Meer weten? Nieuwe organisatievormen komen uitgebreid aan bod in de Sioo opleidingen SVO (voor middenmanagers) en CP&C (voor consultants).

Lees ook:Hippe vormen van organiseren zijn ouder dan je denkt en Zo zelforganiserend is zelforganisatie niet.

Een van de kenmerken van nieuwe organisatievormen die meer gebruiken maken van zelforganisatie is dat het middenmanagement verdwijnt. Dat wil zeggen: formeel gezien. De officiële functies verdwijnen. Dit is vaak tot grote vreugde van diegenen die het middenmanagement zien als een lemen laag van bureaucraten zonder toegevoegde waarde. Of die karakterisering van middenmanagers ook klopt laat ik hier maar even rusten. Interessanter vind ik de vraag of de middenmanagers ook echt verdwijnen als hun functies er niet meer zijn.

Soms is de uitstoot van arbeid duidelijk zichtbaar. Met name in de Verenigde Staten is er hard in de middelste managementlagen gesneden. Maar er is ook een andere trend: namelijk vervanging van het middenmanagement door andersoortige rollen. En die zijn er nogal wat in die nieuwe organisatievormen. De tabel laat enkele ervan zien. Er blijkt ook in nieuwe organisatievormen behoefte te zijn aan iets van hiërarchie zonder dat je het zo mag noemen.

Ik zie een aantal verschillen tussen traditionele en nieuwe middenmanagementrollen:

  • Van directief naar ondersteunend en faciliterend. De nieuwe middenmanager stuurt niet meer aan, maar helpt zelforganiserende teams te functioneren. Hij/zij neemt niet de beslissing, maar helpt anderen om beslissingen te nemen. Sommige teamcoaches geven daarbij aan dat het voor hen ook makkelijker is geworden dit te doen, omdat ze minder onderdeel van het spel zijn geworden en meer op afstand staan. Zij kunnen daardoor een neutralere rol spelen dan in een traditionele setting.
  • Van integraal naar expertise gebaseerd. Vroeger werd iemand op basis van ervaring middenmanager en werd verondersteld dat hij/zij een set aan vaardigheden had die breed genoeg was om alle mogelijke problemen op te lossen. Tegenwoordig is er zoveel specifieke kennis nodig dat dit niet meer kan. De middenmanagementfunctie wordt opgeknipt en verdeeld over verschillende personen, elk met een eigen unieke expertise. Op dat gebied hebben zij gezag in een organisatie.
  • Van benoemd naar gekozen. Traditionele middenmanagers worden door het hogere management benoemd, maar de nieuwe middenmanager wordt gekozen of komt bovendrijven als informele leider.
  • Van toegewezen resources naar beïnvloeding. Het idee van integraal management is uit: vroeger had een manager alle resources ter beschikking om zijn opdracht te vervullen. Nu moet hij deze zelf zien te regelen. Beïnvloeden zonder formele macht was vroeger ondenkbaar, maar wordt nu steeds gewoner.
  • Van blijvend naar tijdelijk. De nieuwe middenmanager vervult vaak een tijdelijke rol. Dat kan zijn in een project, maar rollen circuleren ook meer tussen mensen.

Er zijn ook dingen die de nieuwe middenmanager niet meer hoeft te doen. Het verschilt uiteraard sterk per organisatie, maar taken die steeds minder bij het middenmanagement liggen zijn het plannen van werk, het houden van functioneringsgesprekken, het doorvertalen van de visie van de top naar de werkvloer. Kortom: de ondankbare dingen. Wanneer deze taken naar teams zelf verschuiven, worden teamleden geconfronteerd met taken die vroeger door managers werden gedaan. Die zijn niet altijd leuk. We hebben bij Sioo de eerste zelforganiserende teams al gezien die het toch wel fijn zouden vinden als er weer een manager zou zijn voor de vervelende klusjes. Dit effect wordt vaak nog versterkt omdat in veel nieuwe organisatievormen ook een deel van de  staftaken bij de zelforganiserende teams wordt belegd. Dat betekent dat er nog meer corvee moet worden gedraaid. Het lijkt er dus op dat middenmanagers een dubbele wraak nemen voor het verdwijnen van hun functies: ze komen in een andere vorm terug en hun vervelendste taken liggen nu bij anderen.

Ard-Pieter de Man

Meer weten? Nieuwe organisatievormen komen uitgebreid aan bod in de Sioo opleidingen SVO (voor middenmanagers) en CP&C (voor consultants).

Lees ook:Hippe vormen van organiseren zijn ouder dan je denkt en Zo zelforganiserend is zelforganisatie niet.