Mail ons

Overzicht

Zelforganisatie en de wraak van het middenmanagement

Blogpost 25 Jan 2018

Een van de kenmerken van nieuwe organisatievormen die meer gebruiken maken van zelforganisatie is dat het middenmanagement verdwijnt. Dat wil zeggen: formeel gezien. De officiële functies verdwijnen. Dit is vaak tot grote vreugde van diegenen die het middenmanagement zien als een lemen laag van bureaucraten zonder toegevoegde waarde. Of die karakterisering van middenmanagers ook klopt laat ik hier maar even rusten. Interessanter vind ik de vraag of de middenmanagers ook echt verdwijnen als hun functies er niet meer zijn.

Soms is de uitstoot van arbeid duidelijk zichtbaar. Met name in de Verenigde Staten is er hard in de middelste managementlagen gesneden. Maar er is ook een andere trend: namelijk vervanging van het middenmanagement door andersoortige rollen. En die zijn er nogal wat in die nieuwe organisatievormen. Er blijkt ook in nieuwe organisatievormen behoefte te zijn aan iets van hiërarchie zonder dat je het zo mag noemen.

Een overzicht van de nieuwe organisatievormen:

  • Team coach – ondersteunt zelforganiserende teams in hun samenwerking
  • Scrum master – bewaakt de scrum methodiek bij squads
  • Chapter lead – lijnverantwoordelijk voor een kennisgebied X: leden van diverse squads met een inhoudelijke focus op X rapporteren aan de chapter lead (Spotify model)
  • Product owner – de product owner is als het ware de klant. Hij houdt bij welke activiteiten moeten gebeuren op basis van zijn visie over wat moet worden gemaakt.
  • Tribe lead – hij zorgt voor de juiste habitat. Chapter leads rapporteren aan de tribe lead (Spotify model)
  • Lead Link – zij vertegenwoordigen een hogere cirkel in een subcirkel binnen holacracy
  • Rep link – zij vertegenwoordigen een subcirkel in een hogere cirkel binnen een holacracy
  • Projectmanager nieuwe stijl – verantwoordelijk voor het vinden van resources voor het uitvoereen van een project
  • Ecosysteem-manager – verantwoordelijk voor klimaat in het ecosysteem en voor verbinden partijen in het exosysteem rondom nieuwe waarde proposities
  • Kwartiermaker- persoon die verantwoordelijk si voor het opzetten van een nieuw organisatie onderdeel
  • Welwillende dictator – heeft uiteindelijke beslissingsmacht als andereen er niet uitkomen en wordt geacht door zijn persoonlijkheid of ervaring die wijs te gebruiken. (vooral in open source organisaties)

Verschillen tussen traditionele en nieuwe middenmanagementrollen

Ik zie een aantal verschillen tussen traditionele en nieuwe middenmanagementrollen:

  • Van directief naar ondersteunend en faciliterend. De nieuwe middenmanager stuurt niet meer aan, maar helpt zelforganiserende teams te functioneren. Hij/zij neemt niet de beslissing, maar helpt anderen om beslissingen te nemen. Sommige teamcoaches geven daarbij aan dat het voor hen ook makkelijker is geworden dit te doen, omdat ze minder onderdeel van het spel zijn geworden en meer op afstand staan. Zij kunnen daardoor een neutralere rol spelen dan in een traditionele setting.
  • Van integraal naar expertise gebaseerd. Vroeger werd iemand op basis van ervaring middenmanager en werd verondersteld dat hij/zij een set aan vaardigheden had die breed genoeg was om alle mogelijke problemen op te lossen. Tegenwoordig is er zoveel specifieke kennis nodig dat dit niet meer kan. De middenmanagementfunctie wordt opgeknipt en verdeeld over verschillende personen, elk met een eigen unieke expertise. Op dat gebied hebben zij gezag in een organisatie.
  • Van benoemd naar gekozen. Traditionele middenmanagers worden door het hogere management benoemd, maar de nieuwe middenmanager wordt gekozen of komt bovendrijven als informele leider.
  • Van toegewezen resources naar beïnvloeding. Het idee van integraal management is uit: vroeger had een manager alle resources ter beschikking om zijn opdracht te vervullen. Nu moet hij deze zelf zien te regelen. Beïnvloeden zonder formele macht was vroeger ondenkbaar, maar wordt nu steeds gewoner.
  • Van blijvend naar tijdelijk. De nieuwe middenmanager vervult vaak een tijdelijke rol. Dat kan zijn in een project, maar rollen circuleren ook meer tussen mensen.

Er zijn ook dingen die de nieuwe middenmanager niet meer hoeft te doen. Het verschilt uiteraard sterk per organisatie, maar taken die steeds minder bij het middenmanagement liggen zijn het plannen van werk, het houden van functioneringsgesprekken, het doorvertalen van de visie van de top naar de werkvloer. Kortom: de ondankbare dingen. Wanneer deze taken naar teams zelf verschuiven, worden teamleden geconfronteerd met taken die vroeger door managers werden gedaan. Die zijn niet altijd leuk. We hebben bij Sioo de eerste zelforganiserende teams al gezien die het toch wel fijn zouden vinden als er weer een manager zou zijn voor de vervelende klusjes. Dit effect wordt vaak nog versterkt omdat in veel nieuwe organisatievormen ook een deel van de  staftaken bij de zelforganiserende teams wordt belegd. Dat betekent dat er nog meer corvee moet worden gedraaid. Het lijkt er dus op dat middenmanagers een dubbele wraak nemen voor het verdwijnen van hun functies: ze komen in een andere vorm terug en hun vervelendste taken liggen nu bij anderen.

Meer weten?

Nieuwe organisatievormen komen uitgebreid aan bod in de Sioo opleidingen SVO (voor middenmanagers) en ACC(voor consultants).

Lees ook: Hippe vormen van organiseren zijn ouder dan je denkt en Zo zelforganiserend is zelforganisatie niet.

Een van de kenmerken van nieuwe organisatievormen die meer gebruiken maken van zelforganisatie is dat het middenmanagement verdwijnt. Dat wil zeggen: formeel gezien. De officiële functies verdwijnen. Dit is vaak tot grote vreugde van diegenen die het middenmanagement zien als een lemen laag van bureaucraten zonder toegevoegde waarde. Of die karakterisering van middenmanagers ook klopt laat ik hier maar even rusten. Interessanter vind ik de vraag of de middenmanagers ook echt verdwijnen als hun functies er niet meer zijn.

Soms is de uitstoot van arbeid duidelijk zichtbaar. Met name in de Verenigde Staten is er hard in de middelste managementlagen gesneden. Maar er is ook een andere trend: namelijk vervanging van het middenmanagement door andersoortige rollen. En die zijn er nogal wat in die nieuwe organisatievormen. Er blijkt ook in nieuwe organisatievormen behoefte te zijn aan iets van hiërarchie zonder dat je het zo mag noemen.

Een overzicht van de nieuwe organisatievormen:

  • Team coach – ondersteunt zelforganiserende teams in hun samenwerking
  • Scrum master – bewaakt de scrum methodiek bij squads
  • Chapter lead – lijnverantwoordelijk voor een kennisgebied X: leden van diverse squads met een inhoudelijke focus op X rapporteren aan de chapter lead (Spotify model)
  • Product owner – de product owner is als het ware de klant. Hij houdt bij welke activiteiten moeten gebeuren op basis van zijn visie over wat moet worden gemaakt.
  • Tribe lead – hij zorgt voor de juiste habitat. Chapter leads rapporteren aan de tribe lead (Spotify model)
  • Lead Link – zij vertegenwoordigen een hogere cirkel in een subcirkel binnen holacracy
  • Rep link – zij vertegenwoordigen een subcirkel in een hogere cirkel binnen een holacracy
  • Projectmanager nieuwe stijl – verantwoordelijk voor het vinden van resources voor het uitvoereen van een project
  • Ecosysteem-manager – verantwoordelijk voor klimaat in het ecosysteem en voor verbinden partijen in het exosysteem rondom nieuwe waarde proposities
  • Kwartiermaker- persoon die verantwoordelijk si voor het opzetten van een nieuw organisatie onderdeel
  • Welwillende dictator – heeft uiteindelijke beslissingsmacht als andereen er niet uitkomen en wordt geacht door zijn persoonlijkheid of ervaring die wijs te gebruiken. (vooral in open source organisaties)

Verschillen tussen traditionele en nieuwe middenmanagementrollen

Ik zie een aantal verschillen tussen traditionele en nieuwe middenmanagementrollen:

  • Van directief naar ondersteunend en faciliterend. De nieuwe middenmanager stuurt niet meer aan, maar helpt zelforganiserende teams te functioneren. Hij/zij neemt niet de beslissing, maar helpt anderen om beslissingen te nemen. Sommige teamcoaches geven daarbij aan dat het voor hen ook makkelijker is geworden dit te doen, omdat ze minder onderdeel van het spel zijn geworden en meer op afstand staan. Zij kunnen daardoor een neutralere rol spelen dan in een traditionele setting.
  • Van integraal naar expertise gebaseerd. Vroeger werd iemand op basis van ervaring middenmanager en werd verondersteld dat hij/zij een set aan vaardigheden had die breed genoeg was om alle mogelijke problemen op te lossen. Tegenwoordig is er zoveel specifieke kennis nodig dat dit niet meer kan. De middenmanagementfunctie wordt opgeknipt en verdeeld over verschillende personen, elk met een eigen unieke expertise. Op dat gebied hebben zij gezag in een organisatie.
  • Van benoemd naar gekozen. Traditionele middenmanagers worden door het hogere management benoemd, maar de nieuwe middenmanager wordt gekozen of komt bovendrijven als informele leider.
  • Van toegewezen resources naar beïnvloeding. Het idee van integraal management is uit: vroeger had een manager alle resources ter beschikking om zijn opdracht te vervullen. Nu moet hij deze zelf zien te regelen. Beïnvloeden zonder formele macht was vroeger ondenkbaar, maar wordt nu steeds gewoner.
  • Van blijvend naar tijdelijk. De nieuwe middenmanager vervult vaak een tijdelijke rol. Dat kan zijn in een project, maar rollen circuleren ook meer tussen mensen.

Er zijn ook dingen die de nieuwe middenmanager niet meer hoeft te doen. Het verschilt uiteraard sterk per organisatie, maar taken die steeds minder bij het middenmanagement liggen zijn het plannen van werk, het houden van functioneringsgesprekken, het doorvertalen van de visie van de top naar de werkvloer. Kortom: de ondankbare dingen. Wanneer deze taken naar teams zelf verschuiven, worden teamleden geconfronteerd met taken die vroeger door managers werden gedaan. Die zijn niet altijd leuk. We hebben bij Sioo de eerste zelforganiserende teams al gezien die het toch wel fijn zouden vinden als er weer een manager zou zijn voor de vervelende klusjes. Dit effect wordt vaak nog versterkt omdat in veel nieuwe organisatievormen ook een deel van de  staftaken bij de zelforganiserende teams wordt belegd. Dat betekent dat er nog meer corvee moet worden gedraaid. Het lijkt er dus op dat middenmanagers een dubbele wraak nemen voor het verdwijnen van hun functies: ze komen in een andere vorm terug en hun vervelendste taken liggen nu bij anderen.

Meer weten?

Nieuwe organisatievormen komen uitgebreid aan bod in de Sioo opleidingen SVO (voor middenmanagers) en ACC(voor consultants).

Lees ook: Hippe vormen van organiseren zijn ouder dan je denkt en Zo zelforganiserend is zelforganisatie niet.